宝尊电商CIO李猛对话立白首席战略官周小文

观点提炼

作为宝尊最新的合作伙伴之一，立白集团也正在加速数字化进程。首席战略官周小文表示，立白具有很多企业不具备的线下能力，如果能以消费者为中心，打通终端的门店和合作伙伴专销商，打通供应链前后端，通过集团当中数字中心进行一体化的集成，那么立白就能在消费者不断变化的今天，实现相应的数字化转型。

今年4月底，宝尊与立白成立联合公司，携手探索日化、快消品在线上渠道的运营推广，致力于打造国内领先的面向日化、快消品行业的电商运营及数字化推广平台。双方表示：立白在数字化方面的野心与宝尊2019年的科技战略不谋而合，宝尊能够将经年积累的科技能力分享出来，为立白的品牌数字化进程充分赋能，实现“服务共建，能力共享，合作共赢”的愿景。

以下为速记全文：

《立白，传统日化航母的升级变革，加速数字化进程，实践平台转化》，这个题目将立白未来五年的整个战略进行了概括。很多人一说起立白，觉得是非常传统的企业。立白整个的发展之路，就是好比“共产党发展之路”——农村包围城市，我们从六线、五线、四线到三线、二线、一线城市，从夫妻老婆店一路到今天。进入到互联网时代，过去很多优势变成了我们的包袱。

我们要做两件事：一是加速数字化进程，二是实践平台化转型的战略。

可能有很多人认为立白是“妈妈品牌”，其实立白只有25岁。现在是宝尊为我们战略服务的第五个月，但是我们比任何宝尊的客户迈的步子更大。4月30日，我们与宝尊完成了最新一轮的战略合作，成立了与宝尊的第一家合资公司，也实现了作为日化企业走向平台的第一步。

2017年的中国快销市场消费者购买次数调研，报告前七名企业都是食品企业，它们与消费者接触的机会、频次都非常高，第九位是立白。在中国的日化企业当中，立白是唯一一家达到一年销售200亿体量的品牌，我们也很自豪地说，作为国产品牌，我们有着一些自己的独特优势。

很多朋友一说到立白，会想到洗衣粉、洗衣液。过去几年，立白一直在横向发展，踏入到更多的领域。比如个人护理、家居清洁、化妆品等品类。过去几年，很多消费者都不知道原来有这么多的品牌属于立白集团。在品牌群当中，我们加入了近20个品牌，也有各个领域的领先品牌。

通过AC尼尔森数据可以看到，立白在中国的分销是一个很庞大的数值，这是25年来，能够让立白走到中国第一、全球第四的日化企业的原因。立白有非常强势的专销商体制，很多人听过经销商，立白在中国独有的专销商，是我们所有经销商只销售立白集团的产品。过去25年中，我们的专销商团队陪伴了立白的成长。

很多人问我，为什么立白能够将我们的分销覆盖做得比宝洁更深？我们是一个非常大众的产品，当年爸妈没有钱在上海买房，他们有钱买立白的洗衣粉、洗洁精。当时我们请光头陈佩斯做代言，如今很多消费者对立白的印象还停留在10多年前我们请陈佩斯代言，所以我们定义自己是真正的国民品牌，国潮品牌。在渠道上，我们做乡镇县分销，夫妻老婆、小杂店。在中国市场，立白的衣物洗涤、餐具洗涤是NO.1，有40%的市场份额来自于立白的洗洁精。超威也是这个领域的NO.1。

挑战来了，线下的成长也造成了我们线上发展的缓慢。以前，立白大多数的店是夫妻老婆店，以前都是老婆记账，老公发展客户，记账都是用小本子做记录，突然有一天，我们要进行数字化改革，对他们最大的挑战，就是要把家里的账本变成电脑上进系统，让更多人看到，这对他们而言是非常大的挑战。

所以立白做数字化转型，最大的挑战就是有50%的分销门店几乎都拿不到数据。我们怎么做？没有基层门店的终端数字化，无法打通线上线下。一是线下终端的数字化很困难，二是在两年前立白的业务结构当中，超过95%的生意来自于线下。这么大的包袱，我们叫“牵一发而动全身”。另外线下经销商到我们自己的团队都会有很大的担忧，线上做大是否会影响线下的销售？相信很多做快销品行业的朋友都会遇到这样的情况。今天有来宾分享案例讲到他们在做智慧门店，有多少人知道，智慧门店的成功案例，基本上都还是集中在我们有良好掌控的门店，比如直营门店、可以自我管理的门店。但是立白，更多产品来自于个体化独立分销的门店，谁可以帮我们做这些事情？

2018年，是立白第一次真正站到阿里平台参加他们的大会，喊出我们要all in，要全部转型数字化。过去的10年，我们持续不断做内部的数字化转型。但是内部的数字化转型对挑战更大。一家传统的日化企业当中，要搭建电商团队和技术IT的团队非常非常的困难，不在于我们没有钱请人，而在于我们这个行业、企业的DNA，很难建立互联网的文化。

我们有没有能力将单点的数字化，转变成为我们另外一个更高的能力？其实企业花了很多的钱收集数据，打造了很多的系统，也请了很多优秀的IT人员，但是这1、2年，我认为效果还是乏善可陈的。当数字回流，有多少业务人员可以基于数字做智慧决策？实际上，我们最后有要从单点数字化到模块数字化，我们需要每一个模块能够依据我们收集到的数字进行分析、决策。

全中国，立白集团有13家生产基地，但是每个生产基地的产能、效率都不一样，因为决策都是人工的。从模块的数字化，又要做到全链数字化。以前我们做传统行业，大家听说过“压货”，但其实简单来说就是移仓，从公司的仓移到经销商的仓，但并没有真正在终端转化为POS的数字。全链数字化，是说我们如何通过前端的单点数字化集成，回到模块，经过智慧决策，快速调整预测，最后变成整体的配合，这个链条对我们而言是非常大的挑战。

单点数字化、模块数字化、全链数字化、生态数字化，现在只有4个点，但是每一个点的行进时间都是以“年”为单位。

生态数字化这个概念很大。立白拥有很多企业所不具备的线下能力。包括我们覆盖的网点、经销商的体制。如何将生态数字化打通，变成一个对外开放的平台？这就是我们刚才说的第二个战略--平台战略。以前我们说的是“独乐乐”，我们希望自己捂着来，因为最开始与互联网企业合作的时候，我们想得是将数字交给他们，如何能够放心？就像每个人网上的信息泄露，你会接到很多骚扰电话。但我们也在线，数字化如何最终加速我们的转型？今年立白一个最大突破，就是从“独乐乐”到“众乐乐”，宝尊刚才提到，对未来互联网企业的探索，需要更多行业“大白鼠”，深化他们在行业中的经验。

2019年，是我们立白集团的一次转型，从“独乐乐”变成共创。我们要将无数非连锁店、小店等全部变成可以通过数字化进行管理、追踪，甚至可以进行快速促销的门店，这也是目前要做的重中之重。立白在线下有3.5万名的促销人员，这是一个“军”的概念。有很多“妈妈”为我们做推广，我们如何让这些“妈妈”从最传统的自己卖货变成通过移动端，将他的客户与门店的活动打通？这需要全区营销哦，需要打通终端的门店和合作伙伴专销商，打通供应链前后端，通过集团当中数字中心进行一体化的集成。

很多人也在问，为什么立白要做这样大的跨度？说实话，走到今时今日，立白不想改，因为改起来非常非常痛，因为这样的转变会伤到人。但为什么要改？如果不改，立白只有死路一条。我们的消费者在改变。他们已经不再像自己的爸爸妈妈那样购物了。立白走向数字化的转型，走向平台的发展只有两个原因：舍我其谁？时不我待。