a1零食研究所周炜平:从业二十多年,我对爆品的几点理解

作者: 浪潮新消费 来源: 浪潮新消费 2020-05-15 21:15

在疫情期间,一些消费品牌仍在逆势增长,比较有亮点和显性的,像是a1零食研究所、王饱饱等,不仅销量在大幅提升,也都在最近获得了一线基金亿级以上的资本注入。

但风起于青萍之末,从两三年的刚刚起步,到今天在细分领域能引领一波浪潮,背后更关乎赛道选择,产品创新和对商业本质的理解。

对于更新或者更传统的消费创业者来说,光是仰望或者无视这些变化,都无益你再进一步,从它们身上汲取一些规律和原则,以及背后真实的驱动力,这种价值会非常直接。

值得一提的是,a1和王饱饱都还属于代餐这个赛道,在蛋糕、麦片这些不是那么网红的品类中做出了一片天,这意味着,许多消费品都等待着被重做一遍。

那这些新的爆款品牌,从初始到今天经历了什么样的探索?

a1零食研究所创始人周炜平

在近期浪潮新消费的会员活动中,a1零食研究所创始人周炜平为我们做了《品牌营销新阶段策略》的深度分享,而就在4月底,a1宣布获得了中金文化消费基金、ROC、今日资本等机构的2亿元B+轮融资。

作为扎根食品行业20多年的老司机,周炜平曾担任过雅客、福马、雪榕等知名品牌高管,也成功打造过多个爆款品牌,如今在a1倾注了大量心力,成果也颇丰。

所以在这次分享中,不仅有多年沉淀下的独到经验判断,也有面对剧烈变化的创新思考、方法论。对于当下的传统和新兴消费品企业来说,无疑都是一个难得的学习样本。

借这次活动的契机,部分精彩内容,与大家共享。

分享 |周炜平

整理 |长歌行

大家好,我是a1零食研究所创始人周炜平。a1零食研究所成立于2016年,是一个主要针对年轻人的零食品牌。

到现在大概经历了三年半时间,去年我们营收接近5个亿,基本上每年都保持着300%左右的增长,也拿了3轮近4个亿融资。

因为今天主题是聊新阶段的新营销策略,所以我闲话少说,分享一些自己对这块的认知和思考,希望对大家有一点点启发。

首先,我们对当下环境和用户要有一个比较深入洞察。

我个人从2000年进入到食品行业,从批发市场、商超、电商,到今天要进入的新阶段,基本上完整经历了行业的发展历程。

其中,我们有一个最明确的认知,就是在不同时期,不同环境下,每一代消费者都是不一样的。比如说90年代希望有,到了2010年希望多,现在可能是希望好。我们要充分认清在当下的环境下,所面对的用户群,它是长什么样子的?

所以我们经常说,抓住每一个时代的主导者,就是时代品牌!

从一组数据可以看到,现在85到00后这个阶段,人口基数差不多是4个亿。这4亿不见得是社会支柱人口,但它却是整个社会消费的引领人口。我们可以想象一下,80年后今年40岁了,90年后今年也30岁了,00年后今年都已经20岁了。

在这一波人群中,要么不是挣钱最多的,要么是消费最多的。而且他们受的整个教育和对互联网的应用,跟过去很不一样。

我自己总结为三个方面:

第一,大家更加独立思考,喜欢原创,所以在价值观上会和上一代产生很大区别。

第二,大家更加喜欢个性化,选择上差异比较大,希望跟周边的人、跟上一代不一样。

第三,最大的一个变化是,大家了解世界的习惯发生了变化。尤其是媒介环境的改变,使得90后的认知基本来自于网络,收视习惯也主要在网络上,所以打造品牌的路径在发生很大变化。

在这种环境下,如果我们不能用一个更完整、客观且理性的角度,来看待真实的用户状态,那就很容易选错赛道。

1、“我懒得向谁弯腰,只能把产品做得很diao”

下面继续聊聊我们的爆品观。

实际上,我们核心的爆品逻辑非常简单,一方面就是把所有资源,非常聚焦地投入在一些有足够规模的品类上,并会用更多与用户沟通的方式,去实现更好的商品,最终实现产品的创新和升级。

另一方面,是用极致的供应链效率,来提供高性价比的用户体验。比如说我们有一个产品叫云蛋糕,它拿到了国内唯一的三星烘焙奖项,但价格却做到了在五线城市都可以销售,并且拥有一个合理的毛利状态。

现在大家都聊爆品,但经过这些年,我们有两个很有意思的洞察:

第一个特点是,从2012、2013年开始,大企业再也没有出过爆款,所有爆款来自中小企业的创新。

第二个特点是,再也没发生过中小企业创造的新品,被大企业利用渠道或者品牌优势颠覆掉的。

在过去很长一段时间,比如说2013年之前,很多品牌把它总结成一个人的跟随策略,小品牌去创新,然后大品牌模仿,利用它的覆盖性优势,迅速把市场挤爆。消费者甚至不知道谁家是原创的,只记得声音最大的那个。

但现在用户真的变了,大家更尊重原创,也认同原创,另外大家触媒不一样了,不可能再出现以前这种情况。

2、“鱼塘的大小决定了鱼的大小”

1)为什么爆品要做一些基本款?

基于这些背景,在我们选择爆品之前,有一个非常基础的认知,就是要做一些基本款。因为它有更长的生命周期,可以面对更广泛的人群,最终可以获取一个更大的营业规模。

我们经常会说,鱼塘的大小决定了鱼的大小,如果你在一个极其细分的小类别里面打爆款,大部分状态下是出不了圈的。

针对更广泛人群,深刻理解这个市场的状态,避免小众化,是我们给各位的第一个建议,也是自己的切身体验。

在这三年多的创业过程中,我也和这个赛道上很多同行、朋友交流过。

有一个深刻的印象是,非常多的创业来自于创始人的各类兴趣,比如因为喜欢茶叶,我就做一个茶品牌,但在创业的过程中,没有把个人兴趣爱好跟大的商业逻辑深度结合起来,甚至在起名上(比如比较小众,局限),都会给自己未来留下很多障碍。

当然,我也不否认有一些小而美的公司,但如果你的志向不是很小的话,那鱼塘的大小真的会决定了鱼的大小,赛道的大小也最后决定爆品的可能性。

2)数据支撑和产品直觉

在寻找爆款的路上,我们有两点体验:

第一方面,我们会寻找数据的支撑,做理性化的部分。现在我们有很多数据,有官方统计数据,也有电商数据,甚至我们还会找到零售商的pos数据,以及平台内部的品类数据。

我们从这里面找到想要做的类别,或者接近商品原本的市场格局是怎样的状态,它的需求有没有被满足,我们是否还有机会?

这是一个基础分析,如果不做好的话,仅凭直觉,我认为会出现很大的问题。

第二方面,当然在既定的市场需求状况下,直觉还是要的。我们经常说直觉看不见、摸不着,但确实有时候在做决策的时候,会发挥很大作用。

就像一个笑话说的,醉汉找电线杆不是为了照明,而是为了依靠。有时候数据就是那个电线杆,对于我们来说它是一个依靠,那照明要靠什么?

照明要靠我们对这个行业深入的洞察,所以我也经常会说,最好创业是在自己熟悉的领域,这样相对来说成功概率会高一些。如果没有足够的熟悉度,我们在很短时间内看到的往往是表面,水面下的深坑是看不到的。

包括过去三年多我们做新的零食品牌,因为从事过这个行当20年多了,这次创业其实踩的坑比较少,几乎可以用一帆风顺来形容。一个非常核心的原因,就是在过去的经历里踩过的坑足够多了。

3、“完全满足,是另一种专业上的偷懒”

1)多则惑,少则明

在鱼塘非常清晰的情况下,有一句话在我们公司所有人都知道,叫“多则惑,少则明”。上一代企业面临的问题,第一代企业解决了多少,第二代企业解决的多不多?

很多人都会觉得,你的产品这个需求没满足,那个口味没满足,其实有很多都是伪需求。比如在调研的时候,我们经常会听到消费者跟你说,你要再出个菠萝味的,我一定买。

实际上你千辛万苦出了一个菠萝味的,他咬了一口,就放弃了。这种情况经常发生,过去大家希望无限满足消费者,在我看来,完全满足是另一种专业上的偷懒。

凭什么我们是专业人士?专业人士就是你应该帮助消费者甄别什么是好的,什么是不好的,什么是最佳搭配,什么是可裁减的?

2)去长尾,集中SKU

所以a1在整个发展的历程中,3年里就打造了两个爆款:

第一个爆款是酥饼,包括蛋黄酥,爆浆酥,一个攻线上,一个攻线下,在上一年度它们的营收就接近2个亿。

第二个爆款叫云蛋糕,只有一个口味(原味的)。这跟我过去的工作经历完全不一样,过去恨不得给它做成6个、8个口味,让大家去选。甚至那个年代,我们还希望用更多的SKU去占领货架。

但时代不一样了,货架代价太高,对于零售商来说,如果你的坪效高,它给你一个SKU更大的展示面,也不愿意给你N个SKU同样的展示面。电商也一样,大家都希望在一个爆品上获得更大的突破。

所以,一个爆品根基在哪里?还是在聚焦,在于你的产品定位是否足够清晰。这里面还会带来很多其他好处,我等一下会聊到。

4、不要用消费数据来安慰自己的定价

1)价格和规模的金字塔永远摆在那里

我们内部经常还有一句话,叫不要用消费数据来安慰自己的定价。因为很多创业者受到苹果,以及互联网思维的冲击,都说自己要打造极致产品。但极致却无法达到高性价比,实际上是一件很危险的事情。

比如很多商品我们已经做得很极致了,但它也完全脱离了原来消费者愿意付出的价格。这个时候,我们会用很多数据来安慰自己说,你看消费者现在愿意付多少钱,大家客单价都提升了等等……

但不要忘记,价格跟规模的金字塔永远摆在那里,你每提高一块钱,你的消费群体就会缩小一部分,每降低一块钱,你的消费群体就会扩大一部分。你到底是要在哪一个市场里去打呢?

我们在过去的几年里,看到非常多很精致的案例,但你去翻他们的营收都不大,或者说走不出一线城市。我们这边不聊具体品牌,但大家在圈内都知道,有很多品牌其实压根就没有走出一线城市。

这就是文艺片,叫好不一定叫座。可能对于创业者来说,商业片更适合我们,我们需要叫好又叫座的商业片、大片,但也不要去拍烂片。

所以极致的前提,是要深入思考性价比的一些问题。当消费者发生变化时,对价格的容忍度比过去宽了,但那个宽度是有限的。

比如我们说消费升级,不代表以前我卖给你一块钱,现在要卖给你五块钱。它可能是阶梯式的,一块钱升级到一块一,一块一升级到一块三,一块三升级到二块。

其实这种阶梯式升级,才代表了真实的市场。如果各位老家在一些四五线城市,我们应该多去走走,看看小城市里的零售终端,他们真正卖得最好的是什么商品?

所以我们非常强调,爆品几乎都是有极致性价比的。

2)用户深度参与

打造极致性价比有很多具体的方法,第一个核心的点是大家现在常说的用户深度参与,这个也是我们用的比较溜的。

我们公司在刚起步的时候,没有什么钱,但当时微商渠道正在快速成长。为了有更好的现金流,我们就自己组建了微商团队,后面才慢慢减少它的比重。

但这个阶段给我们积累非常好的种子用户,当时公司小,我们就经常邀请他们参与公司的讨论,从产品立项讨论到卖点讨论,包括有了产品以后让他们测评。

因为这波人是要参与销售的,他为了自己卖得更好,提了很多的建议和想法,不会给我们留任何情面。而这个过程也养成了我们一些习惯,就是听真话,听真实的声音。

所以相当长的一段时间,我们跟这波种子用户建立朋友般的深度关系。当然随着后来私域的运营,这波人在滚雪球式地放大,我们已经在用客服和2万多人的用户池,做深度沟通。

实际上,大部分都比较乐意分享自己的观点和想法。我们现在每个产品大概要经过10-20轮的测试,用户参与完成产品的部分,对我们变得非常重要。这在很大程度上,也可以减少我们在规模化以后可能犯的错误。

3)产品对渠道广度和深度的适应

第二个我们理解比较深刻的点,就是产品对渠道广度和深度的适应。我刚才聊到,你不能说只在高点能卖。我们在早期就犯过这样的错误,为了升级,用医用级包材,用最好的原料,把每一个商品都搞得很复杂,价格就高起来了。

事实上最后你会发现,它的规模化会碰上严重的障碍,一个是渠道限制,二是转化率降低了。

所以,一个极致爆品的渠道适应性,也是比较广和深的。广度是什么?是你能覆盖多宽的渠道。深度是什么?是单点你能打多少。

比如说你在一个卖场月销售额能做到2、3万,那深度可以;如果只能做到2、3千,那就没有更多市场费用支持它往深度去做了。

4)供应链的极致效率

第三个很核心的点,我们叫做供应链的极致效率。前面我聊到为什么去长尾要深度,这是在供应链端一个非常重要的体现。

像我们作为轻资产公司,在生产环节基本上采用的是ODM方式,也就是研发自己来做,之后生产、工艺标准以及原料标准,找具备生产能力的工厂督促他们做。

如果摸过供应链的人会知道,一个工厂24小时不停生产一个单品,跟隔几个小时要清洗一下,换一个口味,再换一个产品……,供应链的成本差异极其之大。所以,我们说爆品一定是跟供应链有关的。

再举个例子,前段疫情期间大家对代餐的需求非常旺盛。我们的云蛋糕和酥饼,都处在一个有货所有人都要的状态,中间甚至出现72个小时只停4个小时做深度清洁,其它时间都在不停地生产。

这个时候就会出现极大的成本优势,也就是说,供应链极致优化的边际成本,可以降到最低。

在这种供货价格不变的情况下,其实你的毛利被放大了。所以我们在测算毛利的时候,经常不是按照初始阶段,而是按照规模化阶段的状态去测算。到后来我们发展到有一定能力之后,就参股了很多重点供应商。

一是为了价格透明化。

二是为了技术保密。

这是我们现在觉得可行,并且在逐渐扩大的一种供应链合作方式。你又是它的客户,又是它的股东,这样其实可以更好地一起发展。

5、“从一开始就学会不同渠道的运营”

1)为什么要尽可能地去做多元化渠道?

渠道这块,我还是想拎出来单独说一说。

首先我想通过一个案例分享,来谈谈对爆品渠道的理解。比如说去年大家都看到过一个产品,叫脏脏包。它是用三个月时间走完了自己的生命周期,我们这个时候来看一个爆品的根基、记忆是什么?

像脏脏包这个产品,其实它所有的根基不来自于商品价值,而在于它摸得满嘴都是的社交价值。像是这样的产品,我们永远都不会去做,因为它的产品本身并不具备真实的基础。

这件事能告诉我们的是,一个爆品必须在多元化的渠道都获得销售,才可能得到一个足够的规模,光在线上做爆款是远远不够的。

很简单,首先因为它的规模不够大。可能服装行业高一些,像是在食品类目,电商的渗透率10个点都没过,也就是说90%的生意还在线下,所以要真正打出一个爆品非常不容易。

第二,一个爆品从打爆到价格穿帮、透明化,大家都不愿意卖,直到商品死亡,在电商的生命周期大概是6个月。

但如果你在高峰时期能导入到线下的话,可能还可以再做2-3年。做多元化渠道的建设,则可以让你的爆品变得规模更大,生命周期也更长久。

不可否认,最早的时候企业基因往往会奠定你未来的运营模式。我们看到,很多线下公司后来花了很大力气也学不会线上运营,很多线上公司到线下运营的时候,等于再经历了一次创业。

曾经有一家已经在线上有不小规模的创业者,跟我聊过这个问题。他说,为什么我们的线下销售总监永远留不住?非常简单,这个公司根本没有体系和资源来支持线下。

所有的定价、商品都基于线上的分层结构来设计的,所以它线上的这种商品实际上很难适应于线下。

所以,我建议所有人从一开始,就要学习不同渠道的运营。

2)线上渠道:把销售当成传播

在我们眼里,通常是把线上的销售当做一种传播。所以在电商这个领域,我们会做广泛的分销。自己的旗舰店,有时候反而是作为一个价格标杆的作用。

那我们对电商的要求最低是什么?别亏钱就行了,因为你的每一笔销售就是一次推广,每一次曝光就是一次传播。

3)线下渠道:重视经销商存在的意义

对于线下来说,我们都很熟悉了,通过合理的分销,合理的定价来不断做好。其中,一个爆款线下分销你必须要考虑一点,就是认同并且理解经销商的存在意义。

虽然我们自己也在做B2C生意,比如开店、做小程序,把商品直接售卖到消费者手里,但我们仍然非常重视经销商在中国市场的意义。

实际上经销商拿走的钱并不多,真正渠道消耗在哪呢?消耗在零售终端(因为低效零售)。具体来讲,除非你是超大的爆款,不然正常要给到零售商40多个点的毛利,经销商可能十几二十个点的毛利。

所以,经销商干的是辛苦活,合理的分配利益对于渠道分销的广度非常重要。

而且对于经销商来说,和你唯一发生关系的,就是有没有赚到钱?如果我不挣钱,你再大的品牌,再爆的产品,和我没半毛钱关系。如果我能挣到钱,哪怕你没那么爆,我都会很爱你,这是经销商很真实的一面。

4)碎片化渠道的探索

第三方面,这两三年渠道的碎片化趋势非常明显。

比如说电商,你看我们不在仅仅只有淘系、京东,同时还有更多的选择,比如O2O、各种分销、银行信用卡商城,还有社区团购、社交电商。

对此我们建议一个爆品,一定要尽可能在各种不同的渠道里出现。

大家也都希望,搞清楚这些渠道背后的用户是谁。不久前我和宝洁讨论的时候,就聊到一个话题,你广泛的线下生意做了这么多年,但并不知道消费者在哪里,是谁?

如果在过去我们就把消费者建立在一个池子里,或者有一个更好的方式把它聚合的话,那今天对宝洁来说,它就是一个平台,而不仅仅是一个品牌了。

面对碎片化的渠道,我想这一刻大家都在学习、探索,我们也没有完全的经验可以分享,但这些探索对公司后面的发展会非常有意义。

6、“有销量的牌子才叫品牌”

除了以上我说的品类、产品、定价、渠道等,一个爆品很核心的部分在于传播。在这个环境下,大家都在讲品效合一,但我们先谈销量再谈品牌。

我们经常看到一些设计师,或者一些非销售,偏文创领域出身的创业者,会很在意包装形式、工业设计……,通过这些形象来展示品牌的调性、气质。

这些我都认同,但它有一个非常重要的前提,就是不能贪高,不能买椟还珠,你必须要有足够的销量。

这里面的方法论有很多,比如品牌的IP化,像a1就有一个a君,他是一个零食研究员的形象,还有包括各种联名,做公益事业流量的转化、会员制度的建立、线上线下的融合等等,

包括培养超级用户,跟我们合作的有几百个网红、艺人、KOL。他们的成本都相对可控,更多的出发点只有一项,就是他必须在带来销量的前提下去做。所以到现在为止,我们都没有做过这种纯品牌、纯声量型的媒介传播。

当然我们觉得这也跟企业的阶段有关系,如果我们到了20、30个亿规模,可能也会这么去做。但今天聊的话题对应的是创业阶段,所以这只是我的个人建议。

7、“面对新品,做一些工作的意义在哪里?”

总的来说,因为每个类别的爆款都有不同,我们有时候真的很难去一概而论,但我们至少用这些基础的方法论,在三年里面打了两个爆款。

举个例子,大家可能更好理解,最近我们又在筹备一些新的品类,第一个要求就是确定这个类别到底有多高?

我们花了两个多月的时间,让产品部门、销售部门走访了二三四线,60多个未来可能是我们客户的经销商,以及很多门店。

做这个工作的意义在哪里?就是我们不敢完全用过去的个人经验,来判断当下的市场。

我需要知道真实地理解,在他们那边现在这类产品什么样的价格带是主流的,什么样的成本、品质他们觉得是OK的,回过头来再反馈到研发端。

有时候,我们不敢说用最好的料做最好的产品,就可能成为爆款。也许最大的问题就在于,你的价格突破了价格带。

其实每个商品都有一个心理价格带,突破了你的销量马上掉一半;可能你也有一些爆品的红线,跨过那条红线就永远成为不了爆款。

现实中我们也看到,有的人可能踩了不止十条八条红线,回过头来再问为什么你成不了爆款,原因也是一样的。

最后,晓军老师还给了我一个题目,说给消费品创业的朋友们一些建议,我们不能说建议,只能说是自己的一点小心得。

第一,初心。

我们公司比较奇怪的是,最早我并不是基于盈利或者有多么大的想法去做这家公司的。当时我是觉得对原来从事的行业有很多不满,有些东西我也可以改变好。

但那时候我只想很轻松地做一家小而美的公司,甚至不超过10个人最好。

所以那时候基于这个初心,我们会很认真地做产品,也制定了非常软性的指标,比如你的食品做完,敢不敢拿回家给你家人、孩子吃?这个标准看起来很软,其实很硬。这就是我们的初心——为家人而生。

后来就不小心搞大了,规模慢慢上来了,之后就面对着很多选择,包括很多推动力是我们难以抵挡的,比如投资人的推动,更大的渠道需求,一些经销商要货从几万块变成几十万,我们总不能拒绝卖给人家吧,所以就这么一路走过来了。

第二,客观认知。

这个话很好理解,但理解和体悟并不是一回事。我们经常说自己对这个行业多么熟悉,然后就用原来习惯性的认知来看待。举个例子,比如说我现在从事的烘焙行业,在过去我认为一个好的产品,500克左右包装卖到20多块钱,是一个合理价格。

因为外资品牌全部卖到了这个价格,所以我们曾经就一个单品讨论了很长时间,但销售人员就觉得这个价格太高,直到我们亲自到市场走了一圈,发现这个产品这几年的竞争已经让它的价格带下降了,19.8实际上成了一个最主流的价格带。

我们走访了沃尔玛、家乐福,走访了二三线城市的便利店、中小商超,才得出这样一个结果,但这个认知其实和我个人希望的认知是不一样的。

对我们来说,这个时候就要做很重要的调整,最终我们还是要克服很多成本的因素,去解决这个问题。其实在我们现实工作生活中,经常会出现这种情况,因为路径依赖或者习惯经验把自己卡在那里。

包括我在北京、上海的不少朋友,认为自己身边的人都是这么消费的,买一个东西就80、100块,但实际上各位有没有想过,比如在河南漯河、安徽肥东这样的市场,包括成都的城乡结合部,他们的消费行为是不是真的如我们想象中的那样?这叫客观认知。

实际上,对于有很多已经创业或者愿意创业阶段的人,生活品质都不会太差。在这个时候,我们一定程度上来说,已经不代表多数人了,我们的圈层也不是真正的主流。我想这种客观认知是非常重要的。

第三,团队。

我一直以来觉得,团队是整个组织最核心的部分,在我们团队中,我已经是年龄最大的80后,另外还有几个85左右的,接下去的总监级差不多就是90、92后。

除了年龄,再就是背景。我们在组建团队的过程中,其实很刻意地在回避了相同背景和相同专业的人。所以走到今天,我们在快速发展的时候能实现“各管一块”的结构,每一块个人都能倾尽全力去做。这也是我们今天能够高速成长,却还不用太早把精力花到规范化管理上的原因。

到现在,我们公司到也没有考勤制度,没有定义什么是加班、早退、迟到,我们也不想定义这些事情,因为它一点都不影响整个团队的效率和热情。所以,团队要尽量地找互补。

当然很多人还会聊到钱的问题,我的经验就是当你在干着你熟悉的领域,有非常坚定的信念时,正常来说钱会来找你的,这就是我自己的感受。我就分享这些,谢谢各位!


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