在咨询行业有一个老笑话：咨询公司就是向你借表以告诉你时间的人。

时至今日，美国3/4的大公司正在使用麦肯锡、BCG或贝恩的咨询服务，在法国也有类似的数据。

中国咨询行业起步不过20年，却因其高利润率而发展迅猛。但由于咨询价格不菲，他们的客户也大多集中在各行业的头部区域。

中小企业虽然数量庞大，也有类似的需求，但因为预算限制并不会成为这个行业的主流客户。另一个重要原因，在于赛道。

近20年，中国成为全球电商发展最快速的国家，今年双11前，阿里对外公布，有25万家品牌和500万商家共同参与。对于其中大部分线上的商家而言，并不向往“MBB”（麦肯锡、波士顿咨询、贝恩合称）的服务。

事实上，就连像NIKE、COACH、ZARA这样的国际一线品牌，在涉水国内线上市场时，也会选择专注互联网运营的合作公司。

近年来国内咨询公司得到了较大的生存空间。与此同时，如玺承这样的电商培训企业，也开始将咨询顾问业务纳入到发展版图中来。

本文将结合三大咨询公司的历程，与当下的中国商业环境，试图在以下问题中得到答案：

如麦肯锡这样的巨头，能否在中国日益增长的线上环境中，找到自己的发展空间？中国电商企业，需要的是一种怎样的服务模式？像玺承这样的垂直类咨询公司，是否能够长久？

按小时卖方案，还是按折扣卖利润？

咨询公司的发迹，源于他们对“战略”的洞察。

麦肯锡的前CEO格鲁克首先发现，很多企业管理者很容易把战略和计划混为一谈。许多公司都有“计划”，但有“战略”的公司没那么多。

于是，麦肯锡创造了一种叫通用管理调查的工具，但这种通用式的工具，显然难以满足每个客户的个性需求。

BCG的副总裁贝恩，在自立门户之前，就提出：他希望的是和客户建立起一个深度、全面、长期的伙伴关系，不是交几份报告，而是每月和客户开一次会，讨论公司的战略举措中，到现在已完成了什么，下一步还需要做什么。

贝恩的产品不是研究报告，而是战略，或说是（提升利润、股价的）结果。其价值主张是“我们不是按小时卖咨询建议，而是以折扣价卖利润。”

这种更具实践性的思路也得到了客户的认可。

然而随着时间的推移，这句颇为动人的口号，却越发难以实现起来。

RolandBerger国际管理咨询公司的创始人曾感慨——“40年前，咨询业的信息起码能为客户带来50%的价值，今天大概只有5%~10%了。”

其中一个重要原因就在于，随着信息化的普及，企业对于市场和潜在对手的情况越发清晰，极大地降低了咨询公司在商业调查中的作用。

尤其在互联网企业中，这一点体现的更为明显，大多数成熟的线上商家，都有自己的数据系统和分析团队。而对于无力支出这一成本的中小卖家，更不会花大价钱去请专业的咨询公司去做这一部分工作。

但同时，他们在组织架构管理、财务、产品、推广和发展方向制定等方面又有着实际的需求，对于这一部分商家，他们需要的又是一种怎样的服务模式呢？

中国电商咨询模式的进化范例

在商学界，关于战略向来有两派之争：以波特为代表的定位论（认为战略的关键在于选择），和以亨利·明茨伯格为代表的组织学习论（认为没有公司真正能选择战略、战略很少能像预想的那样执行，而是公司选定一个方向，然后接受市场和竞争者的反馈，不断调整）。

在中国互联网环境下，商家大多持有的信条是后者。多变的平台规则，新推广形式的崛起，类目环境的不稳定，在急速发展过程中，这些不确定性都被无限的放大。企业随时都有可能面对业务、产品和组织架构上的转型。

他们需要通过不停地获取外部信息，以随时做出应对的措施，消弭这种不安全感。

首先，他们渴望得到线上市场的行业分析，如类目市场容量，主要竞争对手，产品属性，以及对手所利用的营销策略等。但如上文所提到的，中等规模及以下的商家尚无力搭建完整的数据系统和分析团队。

另一方面，对很多线下转型至线上的商家，他们需要各平台的专业知识培训，日常答疑，辅导，甚至是精准到每一天的日常店铺问题诊断。

在这样的大背景下，玺承电商培训（咨询）机构便应运而生，他们用课程的形式，在市场分析、人群定位、产品策划、流量获取、TOP关键词打造等多个方面，将运营环节中每一个具象的问题进行答疑。

玺承对外公布的数据，自2012年创办玺承电商学院以来，累计学员数已经达到了62000家企业，2019年玺承学员GMV达到了惊人的600亿。玺承为这些企业打造了超过3500个类目TOP关键词。

虽然六天大课可以解决大部分学员的困惑，但玺承的导师团队在跟进课程反馈的过程中发现，如果想要在实践过程中，将他们给出的解决方案真正执行下去，还需要一种更深层次的服务。

2014年，玺承建立了电商俱乐部，宗旨在于“帮助电商企业完成运营体系搭建”。

在发展过程中玺承发现，必须要将电商企业创始人作为目标客户，这样不只能保证日常沟通的效率和企业长期粘性，更重要的是，在直接和创始人对接的过程中，能够最大化地将经验转化为实践。

这种自上而下的模式，也与麦肯锡的服务定位不谋而合。

麦肯锡对自己的定位是“CEO的咨询顾问”，和CEO是平等的对话者，并且重视和公司的长远关系。

麦肯锡德国公司的负责人Henzler2001年退休时，已为西门子公司服务了27年，为戴姆勒和贝塔斯曼也服务了近20年。要服务大客户这么久，要保持咨询服务收入的增长，光靠战略是不够的。

基于这一点，玺承在选择导师时最核心的一条就是，必须是自己创过业的电商企业老板，它也在最大程度上保证了导师与CEO及创始人之间思考问题的同步性。

除了春节和双十一所在的两个月份，其余的十个月里。俱乐部企业每个月必须拿出完整的两天时间来玺承教学基地接受指导。在前两次课程中，学员将主要学习到视觉提升和数据化运营的基础公开课。

在学习完这些通用型的课程完后，导师团队在第二天会以小班的形式，对每个企业进行一对一电商咨询服务，共同对上个月目标的完成情况进行复盘，并针对具体遇到的问题进行答疑，最后与学员共同制定下一个月的计划。

传统咨询公司的合作模式多为项目制，据业内人士透露，MBB每个项目的平均收费大约在1000万元左右。而国内咨询公司虽然会提供年度式的整合服务，但收费也并不低。据了解，作为前几年淘系代表的韩都衣舍，也在2019年选择了君智的咨询服务，年费大约在2000万元。

而在玺承的小班中，每一家企业只需要缴纳18万的学费。之所以能做到这一点，主要是因为玺承对业内“单案例高收费”的服务模式进行创新，将高昂的咨询成本均摊在每个学员上。

这种多案例、低收费的服务形式，为中小企业减轻了资金负担。

在一对一的咨询过程中，导师团队凭借多年成熟的运营经验，结合自己实操过的项目，可以帮助企业完成品牌定位、视觉呈现、市场切割、运营体系搭建、团队组建等一系列内容，其余时间通过企业专属一对一对接小组帮助学员成长。

“可以说每个参加俱乐部的学员，如果其产品没有问题，有一定的推广预算，且团队执行力不是很差的情况下，最终都在这里得到了增长。”玺承电商学院的负责人向记者如此说到。

企业创始人在学习过程中也形成了自己的圈子，玺承不只提供了行业上下游资源的对接机会，还为企业创始人打造了一个电商行业的高端圈子。

中小企业在面对中国电商发展的环境变迁中，玺承提供了一个很好的解决范例。

不止于战略，更能在实际销售层面帮助到企业的能力，也让玺承的俱乐部吸引到了很多如华硕旗舰店、半亩花田这样，已取得一定市场份额和知名度的客户。值得一提的是，这种之前未选择咨询公司的大企业，转向了类似服务的案例也并不罕见。

这主要因为，战略优势很快就被竞争所消除，商业模式的生命周期也越来越短，行业集中度越来越高，这些行业巨头经常都是咨询公司所争取的客户。

比如，沃尔玛早年不用咨询公司，现在也成了麦肯锡的客户。他们的战略需求不只要继续保持稳定的市场份额，更重要的是保持和新公司一样的创造力。

顾问咨询服务，一定可以让企业更好吗？

对于多产品、多业务线的企业集团，咨询公司能帮助用统一的标准确定资源分配的原则，比如波士顿矩阵、EVA分析方法。

为什么企业自己的战略规划或财务人员不能做呢？

有时是因为内部人缺乏这种工具、方法、能力，有时是因为内部人做出来也难以服众，需要一个第三方。相对于企业内部门更中立、客观，正是咨询公司的独有优势。

无论是MBB还是玺承这样的垂直类咨询服务公司，最大的优势还在于见多识广，既知道业界领先的方法论，也了解共性的问题。

因此，在企业内部对业界领先实践了解还不够充分、业务发展遇到瓶颈时，请咨询公司帮忙是个可行的选择。但到了任正非所说的那种“攻入无人区”的阶段，更多还是要靠企业管理者的把握。