王填走出“舒适区”

与一年前相比，步步高董事长王填至少瘦了六斤。“没有压力就没有动力，工作压力给我带来的副产品还不错”，王填开玩笑说。

事情还得从去年五月份说起。2018年是步步高上市十周年，管理层进行了一次针对步步高过去十年的战略复盘。

与会者发出“灵魂拷问”：对标行业优等生永辉超市，步步高上市比永辉要早，为什么现在被永辉远远甩在了后面？这十年我们错过了什么？（最新数据显示，永辉市值953.2亿元、步步高市值为71.96亿元）

会议得出的结论是，步步高这些年把太多精力和时间投入了商业地产，从而错失了大力发展超市业态的战略机遇。

这次战略复盘让王填做出“回归”的决定，宣布从2019年1月起回到公司CEO的岗位，强化超市板块，从此拉开步步高的变革大幕。“公司变革是一把手工程，这是我当回CEO的本意”。王填表示。

若以今年1月份作为步步高变革的起点，那么，这半年来王填做了哪些事？步步高变革如何推进？关键节点是什么？

在“2019腾讯全球数字生态大会”期间，步步高董事长兼CEO王填接受了《第三只眼看零售》等媒体的采访，就业界关心的问题发表看法。

整风运动

5月18日下午，步步高总部召开了一次由中高管参加的百人规模会议，主题只有一个：反腐！

“一些不良习气正在侵蚀企业的肌体：采购价格虚高、销售数据造假、工程签证乱签等违规现象频发，甚至发生索取贿赂、损公肥私等违法行为。只有纪律严明、作风顽强的团队才能战无不胜”。王填在会议开场时表示。

《第三只眼看零售》了解到，为了有效反腐，步步高同时出台了《八项规定》、《十条红线》等相关条例。反腐本是零售企业一项常规工作，为何步步高要在这个时候上纲上线？

在笔者看来，王填的用意是以反腐为切入点开展整风运动，为公司变革铺平道路。“业务层面的变革不是最难的，难点在于团队观念的转变”。王填认为，一些高管停留在舒适区走不出来。

“我都走出舒适区了，他们也要跟着转变思维。观念转不过来，（他们）位子就保不住”。王填表示。

为了推进业务变革，步步高进行了一些组织架构的调整。王填表示，公司已经成立了多个项目小组来推进公司变革，目的是像互联网企业一样小团队作战，快速反应。一些在集团总部任职的公司高层也被“下放”到项目组担任组长。

“他们除了原有的工作之外，还兼任项目组负责人，甚至有些时候项目组的KPI比他原来工作的优先级还要高。比如步步高CIO彭雄、智慧零售事业部COO徐莎莉等，都会要求他们到超市一线去”。王填告诉《第三只眼看零售》。

另外，一些事业部也从步步高集团的一级架构变为二级架构。“比如我们的中央厨房，之前它向集团CEO汇报，现在划归到超市事业部，我们对它的定位从利润中心转变为成本中心”。王填表示。

供应链调整是步步高今年业务变革的重点工作之一。王填在不久前召开的股东会上表示，步步高将于7月1日开启食品的全面变革，采购模式变为全新的买手制，将有望加速库存周转，带来一系列结构性的变化。此外，在非食品方面，步步高将执行自有品牌战略，改善商品结构，提高毛利率。

企业变革核心是人的变革，《第三只眼看零售》关心的是，步步高会不会引入新人来推动业务变革？毕竟，在步步高的历史上，有过两次引入外部团队驱动业务变革的先例。

一次是步步高上市之后，王填聘请外籍管理团队帮助步步高梳理架构、推动企业规范化治理；另一次是2013年，步步高试水电商，引进了一批互联网人才。

王填对此表示，这次业务变革不会像之前那样大规模引入新鲜血液，步步高转型还是要依靠现有团队。

《第三只眼看零售》认为，公司变革最能体现一个企业的行事作风。比如永辉进行变革，下药就很猛，它主张全员合伙人制度，提出的理念是要“消灭管理层”。2017年，董事郑文宝、叶兴针，副总裁谢香镇、陈金成四位创业元老辞职的事件轰动业界。

相比之下，步步高温和一些。迄今为止，步步高官方公告中，尚未有较大的岗位调整或者人事异动。

业务中台

“我们在黑暗的隧道里已经走了一年多，尽管还没有出来，但已经看到隧道口的那一点亮光了”。王填如此形容步步高的变革之路。

所谓“一点亮光”大概是指步步高门店来客数首次实现增长。自2014年以来，步步高门店客流量逐年下滑，平均每年下跌一个点，最高的时候可达两个点。客流下滑是实体店的行业性问题。一位外资大卖场高管对《第三只眼看零售》表示，与十年前相比，大卖场客流同比至少下降了10%。

但步步高2018年的客流提升了一个多点。在王填看来，这是步步高数字化方面取得了一定的成效，特别是数字化会员这个层面。

步步高目前有820万可识别、可触达的数字化会员，这部分会员大多数沉淀在步步高以门店为单位组建的微信社群里面。一方面可以与步步高到家业务相互联动；另一方面也可以引导到线下门店进行消费。

按照步步高流量运营总监唐育的说法，这是一个可反馈、高转化的巨大流量池。数据显示，在步步高已经开通到家业务的门店中，通过上述社群会员转化而来的订单量达到了30%。

王填的目标是，2020年步步高的数字化会员突破2000万，并希望由此带动，将线上交易占比提升到15%-20%；门店坪效提升10%到15%。但目前的瓶颈在于，步步高缺乏一个有力的中台来处理线上线下业务。

“打个比方，消费者在线上买了一瓶洗发水。手机端显示是有货的，但门店拣货的时候发现实际上没货了，于是告诉消费者要等一下，得从仓库配货。结果这一等就是一礼拜，消费者体验很差。”王填表示，“这就需要一个中台来协调线上与线下”。

按照王填的逻辑，步步高需要打造的中台分为两个层面。一个是系统层面，能够支持订单、数据、信息、库存，连接到前台的用户界面和后台的企业ERP系统。另一个是业务层面，线上线下的团队如何配合，岗位如何设置，绩效如何考评，其实是一套运营体系。

目前，不少到家平台提出“数据中台”的概念，帮助企业打通线上与线下，比如京东到家、美团、多点Dmall等都在角逐这一领域的头部市场。步步高与上述平台合作的同时，也开发了以小程序“Better购”为核心自营的到家模块。

“第三方平台的问题在于，上面培养了很多‘羊毛党’，有活动、有补贴的时候订单就多，没有补贴，单量立即下降。相比之下，步步高‘Better购’单量比较稳定。此外，零售企业与第三方平台合作，将来的数据、信息、顾客都将成为第三方平台的资产，而我们希望这部分资源掌握在自己手中”，王填告诉《第三只眼看零售》。

“猴王”不再激进

王填属猴，猴性敏捷、较急。但这次与王填交流过程中，《第三只眼看零售》感觉到，“回归”之后王填在投资和业务布局方面没有以前那么激进，略显稳重。

王填认同这种看法，他戏称自己是“交过学费的人”。王填指的是当年投资云猴电商平台。他曾在一次行业会议上表示，步步高在电商上面烧了差不多2亿元。也正是因为创办云猴电商平台的缘故，王填被业界称为“猴王”。

从步步高近一年的动作来看，王填已经回归到实业家的状态。体现在几个方面：

一、回归主业，专攻3000-5000平方米的紧凑型大卖场。步步高的强势业态就是这种紧凑型大卖场，在未来布局西南市场，并下沉到三四级城市的时候，这种业态还是有一定的空间。王填笃定的就是这个市场空间，步步高今年的目标是要开出100家紧凑型大卖场。

二、减少购物中心投入，轻资产模式运作。步步高依然回启动一些商业地产项目，但更多是以管理输出的形式运作。轻资产模式让步步高有更多现金流投入到超市业务，本质还是回归超市主业。

三、砍掉不能盈利的板块。2018年财报显示，步步高转让旗下汇米巴公司股份。汇米巴是步步高经营多年的便利店业态。想当初挖了一位罗森的高管来运营，王填对此也是寄予厚望。但考虑到当前零售业大环境，王填认为便利店业态短期内很难实现盈利，决定毅然出手。

四、审慎面对新业态。对于这两年行业比较流行的诸如前置仓模式、社区团购、社区生鲜等业态，王填不再像当初投资云猴网那样一拍脑门就上，而是谋定而后动。

“对于一个新业态，我可能会先拿出一家门店去尝试，得到模型了然后再利用10家门店去测试，等到基本成熟了再批量复制”。王填告诉《第三只眼看零售》。

比较有意思的是，王填也开始用一些“讨巧”的方式运作项目，以降低风险。步步高去年成立了一个叫做高申投资的子公司，该公司注册资本5000万元。王填表示，高申投资主要是孵化一些比较有潜力的零售创业项目，偏向天使轮和A轮等早期投资，诸如社区生鲜等业态。

综上所述，《第三只眼看零售》认为，王填变法核心是“减法”，无论是数字化也好，供应链也好，甚至砍掉其他业务也好，都是为了做好超市业务。

再回到文章开头，用十年时间想透彻一件事情，也不算晚！【完】

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