大举并购之后，苏宁如何解决人才“饥渴”？

7月29日，苏宁发出致家乐福中国区伙伴的一封信，核心在于留人。从公开信表述来看，苏宁在平台发展方面承诺其业态布局将覆盖大卖场、精品超市、社区店等多路径拓展，未来十年店面数量要达到过去20年的十倍以上；而在员工个人事业方面，苏宁亦表示涉及员工的薪资福利待遇只提高不降低，希望留住乃至吸引更多“零售老兵”的意向十分明确。

通常并购之后，并购方的可选之路主要有两条，其一是拥有稳定充足的人才供应体系，足以支撑被并购方员工离职而留下的岗位空缺，难点在于双方业务基因是否一致，例如苏宁是否此前便具有运营家乐福卖场的人才体系及操盘经验；其二是稳住被并购方原有团队，并使其与现有体系、团队、文化融合发展。核心在于两家企业文化能否快速融合，例如由外企文化培养的家乐福团队能否适应苏宁的“狼性文化”。

但就家乐福团队来说，内部人心浮动，中高层寻求变动者数量不少，这给苏宁出了不小的难题。例如有专注于零售业的猎头表示，近期有企业对家乐福原有中层表示出浓厚兴趣，其中既有传统零售企业，也有与苏宁主营业务相似的连锁巨头。而一位出身于家乐福的高层也表示，最近有多位找他引荐家乐福中高层的业界朋友。

“低位疯抢人才，对的便是家乐福。过去挖家乐福的人可能需要2-3倍薪水，现在是差不多价格就可以挖到。而导致这一问题也事关原家乐福亚太地区总裁唐嘉年，他的离职让一些家乐福人认为，船还没沉舵手却跑了。所谓人心思变的时候最好挖。”一位业内人士向《第三只眼看零售》分析称。

不可否认的是，苏宁近些年在大快消领域的一系列布局魄力十足，覆盖便利店、生鲜到家、精品超市、大卖场等多种业态。而整合并购实际上也是不少零售商选择的扩张之道。资深零售人万明治便向《第三只眼看零售》表示称，“未来一定会出现千亿级或者万亿级企业，整合并购是必然。谁整合成功了谁就是未来的霸主，也是未来的执牛耳者。”

即便大方向上没有错，但苏宁的原有基因在于家电销售及商业地产领域，它能否借兼并占据零售业主流地位，还关系到供应链建设、实体零售操盘逻辑等方面，而推动这一的发展的必要因素——还是人。

储备人才大量扩充

业态操盘者悬而未定

今年3月，苏宁作出组织结构调整乃至战略变革，希望整合线上超市，苏宁小店、苏鲜生、红孩子等多种业态，形成大快消事业群，并对存量能力改造升级；同时依靠苏宁小店、拼购等业务扩大流量入口，使大快消业务能够在消费者需求频繁变化的背景下持续增长。

一方面是搭建好基础工程，另一方面则是大规模并购，包括并购万达百货下属37家门店，收购家乐福中国，在苏宁小店剥离上市公司体系后收购OK便利等动作，都是苏宁在业态布局方面的几次重拳。

这些百亿大手笔的并购行为，资金支持首先是来自于银行授信的不断增援，截至2019年7月苏宁共获得授信688.40亿元，其次则是苏宁通过出售资产、股权投资等手段回笼资金。例如苏宁发布公告称，子公司苏宁小店股权转让完成，预计将增加公司2019年度净利润约34.28亿元。

但从经营层面来看，苏宁在大快消领域的经营压力可谓不小。据公开资料显示，苏宁易购扣除非经常性损益后净利润已连续5年亏损。这意味着苏宁未来要想在该领域获得长久发展，便需要将零售业这项民生生意落到来客数、客单价、毛利率等经营指标层面。

而促成这一系列操作的关键因素是人才，苏宁优势在于能够凭借品牌影响力、薪资体系等筹码吸引众多储备人才。例如在2019年1月15日的苏宁控股集团年终大赏上，苏宁表示其2018年共新增6万多员工，包括约4万名充实到实体门店、物流配送、售后等体系的服务人员，还有约2万名IT研发、互联网运营、母婴超市百货等新品类采购，以及苏宁小店等新业态运营人员。其来源涵盖社招、校招等主要渠道。

据苏宁表示，其2019年将进一步扩大人才储备，预计新增超过8万个岗位，将继续加大校招计划。而此次并购家乐福后，苏宁也将获得大批家乐福基层员工储备。“虽然家乐福不少中高层都在寻求新的工作机会，但基层员工反倒比较稳定，毕竟听说苏宁的工资给的蛮高的。”一位业界高管分析称。

对此，《第三只眼看零售》随机采访了几位家乐福基层员工后发现，他们对于家乐福近年来薪资调整反映到自身的待遇下降颇有微词，因而对苏宁抱有一定期待。对比上海区域苏宁小店、家乐福基层员工招聘信息也能看出，前者起薪约比后者多出1000元。这对于薪资更为敏感的基层员工来说，愿意加入苏宁也就很好理解。

但是，即便有充足的储备人才以及规范化的员工培训体系，苏宁在大快消领域也需要更具领导力的舵手。尤其是在唐嘉年宣告离职后，其接受工作汇报也仅至9月份。那么，谁会来帮助苏宁操盘家乐福业务，却一直悬而未决。

“据说为了安抚人心，苏宁承诺收购家乐福三年内，家乐福品牌不变，企业组织架构基本不变等。但苏宁作为控股方，此前团队基本会成为副手，从来没听说那个副手能够把控老板思维的。”一位业内人士分析称。

而从7月1日、2日苏宁内部召开的半年度工作会议来看，苏宁控股集团董事长张近东表示，“未来，集团要大力度的推动股权激励的建设，当前，科技、金融、物流等新产业体系，已经在规划制定股权激励的方案。其次，年轻化是企业发展竞争力的体现。我们要继续推进80后做总裁、85后做总经理、90后做总监以及部门负责人的用人主张。”

有零售高管分析称，这不排除是张近东在为其子张康阳铺路的举动。而苏宁小店目前由苏宁易购全资子公司苏宁国际和张康阳的两家海外公司持有。而苏宁易购旗下苏宁国际亦以48亿元持有家乐福中国80%股权。但从具体操盘来看，担任集团副总裁、负责大快消核心业务模块，主要分管超市、生鲜、母婴以及苏宁小店等业务的卞农似乎更偏向业务布局。

跨业态并购缺少中坚力量

成败在于团队协同

就在苏宁并购家乐福、剥离苏宁小店后不久，其又宣告苏宁小店与冯氏零售达成关于利亚华南的股权转让协议，苏宁小店将100%控股特许经营OK便利店品牌的利亚华南广州全部门店。这意味着，苏宁在通过并购完善其业态布局，同时展开区域扩张。但解决一系列并购后带来的人才及整合问题，才是苏宁未来能否在大快消领域突出重围的通关密码。

相比较操盘手悬而未决，苏宁大快消的一大问题应在于相对大润发等传统零售商来说，缺少深耕行业的中坚力量，即业务中层。他们关系到苏宁各业态能否将总部制定的战略细化为具体策略及指标，并指导基层员工落地执行。这些人一般是由传统零售企业的基层员工培养而来，或者扎根企业多年自我迭代出的中层管理。

但对于苏宁来说，其起家于家用电器，近几年来才将大快消领域作为其重点方向。这一方面使苏宁缺少布局传统零售的基因逻辑，例如类似于商业地产模式的家电联营管理者，就相对难以转化为聚焦供应链、商品自营的零售卖场专家。另一方面，短时间内大肆并购，也对苏宁造成了人才缺口，尤其是数量较多而具备专业性门槛的企业中层。

“苏宁的解决方案一是培养，二是挖人，但主要还是挖人，你看苏宁小店大区总经理的招聘要求上便会注明任职者需要具备8年以上便利店行业工作经验，有过商品或运营方面工作履历；或具备3年及以上总部或区域公司商品负责人或运营负责人工作经验。”一位苏宁小店店长告诉《第三只眼看零售》。

问题在于，传统零售企业中层通常是以团队为运作单位，即借助平台力量落地相关事项。而竟对挖人很少能撬走一个团队，因而导致相关负责人履新后难以做出相似效果。例如原全家便利店商品负责人就曾表示，“全家不怕他们来挖人，比如说鲜食开发属于系统工程，不是挖走一个负责人就能做出来的。”

这也从一定程度上解释了苏宁为何致信家乐福中国员工，希望留人用人。但即便保持被收购方团队稳定，苏宁并购家乐福、OK便利等企业后，在品牌、团队、文化整合等方面面临的问题同样严峻。

就拿团队融合来说，苏宁的加班文化在一些中层管理圈内特别有名，而家乐福作为外企有相对明确的加班补贴及相关机制。加上进入苏宁体系后会面临新的领导者，这就导致部分中层管理者出现心理落差。

一位原家乐福高管表示，“虽然一样都是并购，但苏宁和华润、物美等并购玩家的处境完全不一样。比如说华润并购苏果时，并没有进行真正的中央集权，而是给苏果充分的自主权，如果换成华润全盘控制，未必能做出当下效果。而物美并购都是同逻辑并购，比如说美廉美、卜蜂莲花、新华百货、乐天玛特等对象，都是超市、大卖场业态，物美本就深耕多年。苏宁则是站在家用电器的发迹史上，向便利店、生鲜超市、大卖场等业态发起进攻，难度当然不小，团队思变也很正常。”

为此，苏宁虽然凭借整合并购“拿来”了一盘棋子，走出了一盘大快消棋局，但其中执子者能否行至终局，在阿里、腾讯以及一系列传统零售企业布局中杀出重围是苏宁要解决的重要问题。旗下各个参与者是否趁手好用，彼此协同，也是关系到苏宁落地多项战略的核心要素。【完】