林清轩自救:半数门店关闭,业绩跌至10%,转战线上突围

作者: 赵向阳 来源: 第三只眼看零售 2020-02-10 10:35

“我向20多位曾经对我们有投资意向的投资人发信息求助,只有两人出于礼貌回复了我,其余的信息如石沉大海。公司目前的现金流只够支撑两个月,如果疫情持续下去,我们将面临破产”。林清轩创始人孙来春告诉《第三只眼看零售》。

作为拥有300多家直营店的本土护肤品连锁企业,林清轩在这次疫情之下上演了一场惊心动魄的自我救赎,而它的创始人孙来春也经历了从“至暗时刻”到“柳暗花明”,过山车一般的内心波动。

1月19日至22日晚,孙来春一直在跟武汉来的同事一起开会,而此刻的疫情尚在发酵中,包括孙来春在内,大部分人都没有预料到本次疫情对中国很多企业来说是一场生死存亡的考验。

次日凌晨,武汉市传出封城的消息,这让孙来春的心一下子沉了下来。2003年“非典”期间,孙来春在一家马来西亚化妆品公司任职,那次“非典”疫情让他所在的这家公司破产倒闭。因此,武汉宣布封城的信号,让孙来春判断这次疫情的严峻程度很可能不低于当年的“非典”。

“武汉封城,接下来就会关闭城市的所有店铺,根据病毒防控策略,很可能接下来很多城市也要宣布关闭商场,这对我们来说是一场灭顶之灾”。孙来春告诉《第三只眼看零售》。

根据历史销售数据,春节跟三八妇女节、五一劳动节以及十一国庆节一样,是林清轩重要的销售时节。从正月初二到初六,这几天是冲业绩的关键时间段,往往能卖平时一个月的销售额。

突如其来的疫情使得林清轩春节档泡汤,全国近一半的门店被迫关闭,销售额一下子跌至同比10%左右。更严重的是,疫情防控导致的门店关闭、客流下降直接影响林清轩的现金流。林清轩有2000多名员工和300多家店铺,人工费用和租金成本加起来每个月就要近3000万元的支出,而目前的现金流仅供维持两个月时间。

“从1月23日开始,形势一天比一天严峻,坏消息一个接一个。那些天我几乎要奔溃了,每天在家刷手机,如同一具行尸走肉。那是我人生的至暗时刻。”孙来春说。


至暗时刻


1月31日晚,在家颓废数日的孙来春勉强打起精神,写下准备群发给员工的内部信——《至暗时刻的一封信》。

“这封信是我一边听着国歌一边写的。以前听国歌没有这样的振奋感,歌词中说中华民族到了最危险的时候,而现在我们的企业不也是到了最危险的时候嘛?”孙来春表示。

就这样,在单曲循环播放的义勇军进行曲中,孙来春完成了近4000字的《至暗时刻的一封信》用以激励员工。

“在疫情面前,我们可以惧怕得瑟瑟发抖,也可以压抑得大声哭泣,发泄一下,早上从床上爬起来,像战士一样,投入战斗,我们能做的就是每次战役后,让自己更加强大。”孙来春在内部信中呼吁。

事实上,这封信是为第二天开高层会议做铺垫,孙来春希望在开会之前,通过这份心感染员工的情绪,激发员工的斗志。

2月1日,林清轩高层开会商讨疫情之下的应对措施,会议从下午一点开到四点半,梳理了几个重要工作。

首先是抗击疫情。孙来春为林清轩树立了一个目标:公司有2000多名员工,包含家属共计1.5万人,希望保证员工及家属在本次疫情中“零感染”。此外,公司拨出120万元的预算作为专项基金,如果一旦有员工或者家属感染了冠状病毒引发的肺炎,公司将用这个专项基金用于治疗。到疫情结束后,如果专项基金还有剩余,将捐赠给医疗机构作为慈善基金。

其次是all in线上,总部人员全体在线办公,门店营业员开展在线销售。公司总部成立“内容工厂”用于制造帮助一线营业员开展网络营销的内容和工具。此外,公司针对300名门店店长进行关于抖音、天猫等直播平台的培训。

最后是全员创新,全民行动。凡是能够减员增效的建议,公司都会采纳。最终确立了在云集开店;全员开展营销;与天虹合作内购;与明星开展慈善义卖;与商场、仓库、车间、厂房等业主洽谈降低租金等9项措施。

事实上,《至暗时刻的一封信》发出后,已经在员工以及行业层面产生了共鸣。孙来春表示,这封信发出之后他收到上千条来自业界和员工的微信。“有个员工就说,她在深深自责,为什么自己没有在闭店第一天就开始(通过网络)做业绩”。孙来春告诉表示。


柳暗花明


2月3日,孙来春像往常一样查看每日业绩报表。数据显示,林清轩昨日武汉市场单店日均销为12281元,同比增长234.2%,在全国各大城市中排名第二。此外,整个湖北地区单店销售同比增长超过了190%。

“当时武汉处于封城状态,武汉30多家门店是关闭的,业绩从何而来?难道是统计错误?我再三跟同事进行了确认”。孙来春表示,原来统计数据没错,是自己的认知错了,门店是关闭了,但“闭店没有闭业绩”。

孙来春调研发现,武汉地区100多位导购从2月1日开始,通过小程序、钉钉等工具与顾客沟通,将原来的线下销售全部转为线上,一线人员发起了一场拯救林清轩的行动。

据了解,2月1日公司动员大会之后,全国各地门店在当天就开始部署线上业务,很多导购也行动起来,利用“钉钉+手淘”的形式联系老顾客。

“2月3日一天钉钉上就新增了3000多个会员粉丝,平时一天也就700-1000人的规模,疫情期间反而增长迅速。”孙来春表示,在疫情发生之前,会员拉新主要通过门店导购在线下引导顾客扫码。门店暂停营业期间,导购在家就通过微信、微博等社交平台和更多人建立联系,然后引导对方用手淘扫码导购的钉钉二维码。

在孙来春看来,这次疫情是对林清轩数字化转型的一次倒逼。在这之前,林清轩已经基本完成了数字化的基础建设,包括业务中台系统、ERP系统、CRM系统,还打造了智能化的门店POS系统,开通小程序商城和社交CRM,打通天猫智慧零售店铺和品牌号。

另外,通过会员系统改造,林清轩目前有550万数字化会员。而在这次疫情之下,这些数字化会员全部向一线营业员开放,以供他们开展业务。

孙来春表示,尽管公司总部这两年力推数字化,但不同区域的门店人员对数字化的应用程度不同,这将导致了本次疫情之下,不同区域的业绩恢复能力不同。比如,东北、华北、湖北等地区的门店数字化应用程度较高,其业绩也可以恢复到平时的60%-80%左右;而云南等区域数字化程度较低,它的业绩恢复程度也只有10%-20%。

就武汉市场而言,孙来春认为,公司在去年推进门店数字化建设的时候,武汉当地门店的数字化程度就比较高了。“当地用钉钉智能导购和微信小程序的占比在全国是最高的,其他地方才占5%,它能占10%,所以说这次疫情发生之后,武汉也是最先反弹了。”孙来春表示。

就目前情况而言,通过将销售由线下转移至线上,使得林清轩总体业绩恢复到了疫情前的50%左右,这使得林清轩可以多撑半年左右,但未来的不确定性依然存在。

“我们对于未来市场情况处于观望状态,假设形势倒逼我们全部销售转为线上了,那么我们的实体店就没必要存在,这将引发商业形态的变革”。孙来春告诉《第三只眼看零售》。

不过,孙来春还是看好线下。“尽管我们线上销售能占到50%,但实体店的客单价要高于线上。顾客进入我们的实体店,店员可以通过对顾客进行按摩放松等增强体验的互动,来推销产品,这使得实体店客单价可达到1000-2000元,而线上由于缺乏体验,客单价约为700-800元”。孙来春表示。


企业家的选择


“假设你在1月31日那晚没有振作起来,没有发出《至暗时刻的一封信》,林清轩现在是什么状态?你会庆幸自己在当时的压力下选择了振奋而非沉沦吗?”笔者尝试向孙来春抛出这样一个问题。

之所以这样问,是因为在企业生死存亡关头,企业家的选择非常重要,成败也许就在一念之间。因此,这场疫情之下的大考,与其说是对企业的考验,不如说是对企业家全方位的考核:意志力、判断力、运筹能力以及领导力。

孙来春回答说,挺后怕的!“如果我当时没有写那篇文章去激励员工,而是选择沉沦下去,那么我们的导购人员就会被一些服装企业挖走,我庆幸自己在奔溃边缘走了回来”。孙来春告诉《第三只眼看零售》。

“康德说过,外面的世界没有别人,只有自己。对于一个企业家而言,你就是你的企业。你是什么样的,你的团队就是什么样的,你的顾客就是什么样的。因此,让自己保持状态,同时唤醒团队的状态,是我给自己定的第一个任务”。孙来春表示。

因此,孙来春在2月1的高管会上就要求,即便是在家办公,一线营业员也要跟平时上班一样化淡妆,穿工服,并且安排了专门的督查人员通过视频来监督。

“我自己也是以身作则,如果你跟打视频电话就会看到我西装穿得整整齐齐,头发梳得一丝不苟,还打了摩斯,为的就是保持自己状态在线”。孙来春表示。【完】


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