​盒马侯毅所说的新零售2.0,释放出了哪些信号?

作者: Kevin 来源: 电商在线 2020-06-06 17:28

自有品牌的潜在势能带来增长新空间

如果每家超市货架上的商品都大同小异,自有品牌一定会成为零售商的“王炸”。

6月4日,盒马总裁侯毅在联商网大会上发表了《新零售2.0:升维之战》的主题演讲,他认为线下多业态并行将成为主流。

稍早前,盒马宣布“零”系列商品上线,这是继日日鲜、帝皇鲜、盒马工坊等之后,盒马的又一个自有品牌。

几乎同一时间,麦德龙中国也发布了百余款自有新品,覆盖生鲜、粮油、调味品等18个品类。80%的股权交割给物美之后,麦德龙强调“依然会在自有品牌上加码”。

对比两者,截至去年底,盒马自有品牌的产品数量就超过了1000种,销售占比在10%以上。侯毅还提出了个目标,希望到今年年底,有50%的商品“只有盒马有”。

再看麦德龙中国,从2003年开始发展自有品牌业务,目前产品超过3500款,涉及超过200个品类。尽管已经卖身物美,但对自有品牌的规划还在继续,计划在3-5年内,将自有品牌的销售占比从12%提升至20%。

必须要提及的一个背景是,根据尼尔森报告,2016年全球自有品牌的销售占比为16.7%,欧洲在30%以上,而中国到2017年仅为1%。

在自有品牌领域最为成功的案例,绕不开美国的会员制超市Costco,这家在2019年刚刚登陆上海的超市,会员费是其主要利润来源,而支撑用户为会员费买单的因素,除了精选商品,其自有品牌Kirkland功不可没。

据了解,Kirkland的产品类目包括休闲食品、保健品、冷冻食品、生鲜肉品、日用品等,2018年的销售额达到390亿美元,占总销售额的1/3。瑞银集团的一份报告提到,如果Kirkland单独上市,市值可能在750亿美元左右。抵得上现在两个百度的市值。

整体来看,以沃尔玛、Costco、麦德龙、盒马、大润发、永辉、家家悦为代表的商超,都在开发自有品牌;同时,电商平台也没放过对自有品牌的开发,淘宝心选、网易严选、京东京造都属于平台自有品牌。

根据《2020中国自有品牌达曼白皮书》,随着消费行为的变化,自有品牌成为零售业的新蓝海。99%的零售商对自有品牌发展持积极态度,93%计划增加对自有品牌的投资,50%零售商计划在未来2、3年内开发100个以上的单品。

“自有品牌是零售商的一个非常强有力的工具和手段,它用于进攻是武器,用于防守是盾牌,可以调整商品结构,可以调整货架的陈列。”上海市品牌授权经营企业协会自有品牌专业委员会主任王建军表示。

伴随着消费者的变化,中国零售业来到了洗牌的前夜,自有品牌成为零售商战略中的一枚重要棋子。零售商该如何做好自有品牌?在未来,自有品牌会带来怎样的壁垒和价值?这些问题考验的是从渠道思路向商品思路的转变。

中国零售商:从“卖货管道”到“自有品牌”

一直以来,中国零售商很难处理两种关系,一是和品牌商的关系,二是和消费者的关系。加上电商的冲击,线下零售业一度被视为“夕阳产业”。

先说和品牌商之间的关系。当数以万计的商品铺进卖场,谁的货放在C位?传统链路是:谁付的渠道费高,优先;商品毛利高,优先;给账期、深度合作的伙伴,优先。

铁打的货架,流水的C位。这样的“优先机制”下,零售商和品牌商的关系难免脆弱。

再看零售商与消费者,当一个商超没有忠实的消费者,不能拿到可观的销量,对于品牌商则几乎没有价值。现实情况是,消费者选择一家商超,有时候只是因为住得近。

假设距离某小区500米的地方,今年开沃尔玛、明年开永辉超市、后年再开家家悦,在品质和性价比接近的情况下,消费者不太会在意零售商是谁,他们的忠诚度并不高。

什么才能构成零售业的核心竞争力?在价格与距离之外,零售商还能凭借什么吸引消费者?

“只有自己开建供应链,做出好的产品,做出有性价比竞争的商品,这个是今天零售业所必须要走的路,如果你没有人家有,你没法竞争。”侯毅提到,盒马迈入了新零售2.0时代,核心是一体化的供应链体系,支撑线上线下的全渠道运营和销售。

传统的零售商盈利模型简单而粗暴:进场费+陈列坑位费+商品进销差价,自有品牌、自有供应链则是一个新水源,提高毛利的同时也在形成自身的壁垒。

在国外市场,付费会员制是黏住消费者的一种方式,Costco与山姆超市都是付费会员制。而消费者为会员付费的原因一定是独特的商品、极致的性价比。

中国零售业为什么还做不到?在侯毅看来,中国零售业缺基本的买手能力,缺基本的把商品做到极致的能力。在2020联商网大会上,他透露,10月,盒马将在上海开出第一家X会员店,以商品权益为核心搭建会员体系。

如果说传统的零售商是个“卖货管道”般的存在,新的零售商则更注重往这根管道注入自己的东西,同时也是传统零售商正在追赶的能力。

自有品牌的3个痛点

对于中国商超来说,什么时候才能像Costco一样,有自己的Kirkland?

“一开始,自有品牌选择商品的逻辑比较简单,基本上是选择畅销商品,做低价款的开发。”天虹商场超市总经理王涛曾经提到,这是早期天虹做自有品牌的逻辑,由于质量体系不完善,质量问题频出。

在很长一段时间内,超市做自有品牌是基于对于其他品牌爆品的复制,需要一次次踩坑才能摸索出经验。以其他品牌的销售结果为导向,不失为一种最轻巧的方式,但也在加剧零售商与品牌商之间的矛盾。

不仅是中国商超,国外商超也在利用这套逻辑。例如沃尔玛会把旗下自有品牌“惠宜”与制造商品牌放在相邻货架,形成鲜明的对比,树立其“质优价更优”的形象。

基于自有品牌,零售商与品牌商的博弈存在于无形之中。对于零售商而言,如何避开“复制”,形成自己的蓄水池?从盒马来看,侯毅的另一层身份是阿里数字农业事业部总裁,负责的是对农产品供应链的数字化重构。盒马村作为数字农业的一个样本,正在成为盒马自有商品的蓄水池。

另一个现实是,中国的零售业态分布很不集中,全国各地的区域型零售商犹如一个个孤岛,在自己的地盘生长,强项是巩固一方消费者,却很难在全国形成全面的影响力。这种分散状态,决定了商超的自有品牌很难形成规模效应,当规模不够,也就无法形成自己的价格优势。

除了质量与销售规模的不可控,商超的自有品牌之路还存在另一个天然痛点——SKU过多,自有品牌难以从海量商品中脱颖而出。

Costco的自有品牌能够成功有一个很重要的因素,它的整个商场SKU只有3000-4000,大面积上架的自有品牌Kirkland很容易被消费者发现。而中国传统的大型商超中SKU数动辄过万,自有品牌很容易被淹没。

从目前中国市场的表现来看,零售商的自有品牌还处在缓慢成长期。家家悦最新财报显示,其自有品牌商品的营收占比已经达到了10.37%;永辉在2019年的自有品牌销售额达到19.5亿元,同比上涨21.8%,但从总营收的占比来看,只占据了2.3%。

根据招商证券的测算,如果生鲜自有品牌的占比提升5%,家家悦及永辉超市的毛利率将分别提升1.1%、0.9%,同时还能增加消费者粘性。

“零售商的自有品牌发展需要一个过程和时间,过去消费者因为对仿冒伪劣商品的不信任,所以过度依赖知名品牌。不过自有品牌会越来越好,最重要的是对于品质的把关、价格的定位是不是做得好。”高鑫零售首席执行官黄明端表示。

重构自有品牌

近年来,外资超市进进出出,实体商超遭遇着来自线上线下的多重挑战,大型商超业态随之进入了密集的调整期:对线上线下布局,探索mini店、前置仓模式,融合餐饮+零售等。

这个过程中,做自有品牌的逻辑也发生了变化。从零售商复制爆品的逻辑,变成消费者需求主导。直接和消费者接触的零售商,在线上线下多个维度的反馈下,比品牌商离消费者更近,能够直接根据消费者需求去做相应的自有产品研发。

“做自有品牌最核心的是从客户需求出发,我们希望改变过去那种失衡的零供关系,希望建立以零售商为主导的买手体系。买手从消费者的角度、从市场的角度去观察,不断地开发新商品。”阿里巴巴盒马事业群总裁助理郭旭林告诉「电商在线」。

如果从零供关系的整体变化来看,其实已经走过了3个阶段:第一阶段,供应商供什么,零售商卖什么;第二阶段,零售商要什么,供应商供什么;第三阶段,消费者要什么,零售商和供应商卖什么。

如何去读取消费者的需要?以盒马为例,这个以新零售的姿态诞生的物种,背后是大数据与云计算的技术支撑,并且结合品类专家对用户需求作出判断。

品类专家会考虑什么?例如消费者对健康、高品质的产品需求度在提高,以盒马最新推出的零系列产品为例,这一以0催熟、0抗生素、0人工激素、0化学农药为核心的产品,需要对商品生产全过程进行把关。

事实上,这一产品逻辑与传统商超做自有品牌的逻辑截然相反,在传统大卖场中,自有品牌提供的是同质且大众化的商品,目标是在同类产品中价格最低、品质最有保障。

「电商在线」从盒马方面了解到,盒马一款自有品牌产品的面世,首先需要对产品结构进行规划,再与内部产品的开发供应商去做需求分析。哪些产品需要去做开发?必须经历数据挖掘、卖点挖掘之后,才能定下来开发什么商品,再去找合适的工厂。

此前,在盒马的自有品牌体系中,包括盒马日日鲜、帝皇鲜、盒马工坊和一系列盒马定牌商品,其中盒马工坊主打短保冷鲜的熟食、面点和半成品,今年则升级成3R事业部(ready to eat、ready to heat、ready to cook,即食、即热、即加工),重点目标就是加强对半成品自有品牌的梳理。

从侯毅对于新零售2.0的阐述来看,对于盒马来说,更需要建设商品体系,建设一体化供应体系,自有品牌是其中的一种表现形式。

不仅是盒马,中国零售商的商业布局也在悄然调转方向——

首先,门店mini化:不仅是盒马今年主打mini业态,永辉、大润发都在重点布局mini店,而mini店对于自有品牌的作用则是让自有品牌商品在精选的SKU中脱颖而出;

其次,加强多重销售渠道的融合:线上已经成为自有品牌商品的全新输出管道,无论是零售商自有的APP,还是在天猫、京东等平台,都成为零售商自有品牌产品的销售渠道。

“盒马的产品可以在盒马鲜生买,可以在淘宝上买,也可以在支付宝上买,也可以在抖音上买……今天的盒马完全可以在线上所有渠道销售,信息系统的对接已经变得极其简单和方便。”侯毅表示,新零售2.0时代线上渠道是完全多元化的,只要你说我有一个很牛的产品,所有的渠道都会跪着求你开店。

“我有一个很牛的产品”的前提是,有一整套很牛的供应链体系,继而才能全面开花。

巨头入局的自有品牌之争

个性化的消费需求下,自有品牌迎来最好的时代。

同时,角逐的对象也不再仅仅是零售商与品牌商,还有电商平台、生鲜电商的入局,背后则是各自的供应链能力。

低价优质、复制爆款的做法不再适用,对于消费行为的深度洞察成为开发自有品牌的前提与核心能力。

盒马的自有品牌并非沃尔玛、Costco式的大包装、高性价比路线,而是让自己成为引领品质的代表,并以此为基础去做小而精的细分领域,其中最成功的案例包括瓶装大米,首批瓶装鲜碾米上市3个月后,销售月环比增长超过57%。

但这套法则并非适用所有零售商,盒马一开始就瞄准了新中产消费群体,而永辉、家家悦等品牌则是大众路线,客群特质决定了不同的零售商需要为自己的客群制定策略,形成自有品牌之间的差异化。

希瓦研究员胡周的观点也佐证了这一趋势,“行业头部玩家开店数量越来越多,规模越来越大,再精选SKU,做大单品体量,其在自有品牌的探索中不断沉淀消费者满意的商品,摸索出行业规律,找到适合自己的自有品牌发展路线,相信随着时间的推移,未来我们能看到有中国特色的加强版的Costco。”

此外,电商巨头对于自有品牌的布局也一直在进行中。根据美国媒体Quartz报道,亚马逊获得批准或在申请的商标数量已经超过800个。此外,有数据显示,在亚马逊的电子产品类目下,销量排名第一的手机配件及电池中,其自有品牌的销售占据了94%的市场份额。

回到中国电商对自有品牌的布局,网易严选早在2016年就已经布局,但如今面临着萎缩,从独立主营业务并入了“创新及其他事业群”,已经不在财报中单独披露运营数据,但网易并未放弃这块自营电商阵地。

京东则在自有品牌上持续加码,在2018年的1月,京造刚上线时只有8个类目、50个产品;现在则在25个一级品类下分布着8000多个产品。在京造出道之初,刘强东更是亲自为“京造”带货,自有品牌带来的是更高的利润率。

在这样的格局之下,该轮到零售商重新思考——当一个个自有品牌占据着市场,如何巩固自身的品牌壁垒,创造更多价值?


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