无人零售“熄火”已久,罗森为何逆势重启?

作者: 张思遥 来源: 第三只眼看零售 2020-06-08 11:38


无人零售,在当前零售业看来并不惹人关注。与缤果盒子同步入场的无人零售品牌们经历了热炒、冷却、玩家离场等环节后,基本告一段落。这使得当下推出无人值守门店的罗森便利,显得有些反常。

6月5日,位于上海罗森总部万象城的无人值守店正式运营。该门店定位8小时无人制,即7:00-20:00有人值守,20:00-次日7:00改为无人店。其中夜间运营变化主要是在商品结构仅减去了关东煮、蒸包等现制鲜食,采用手机扫码购、自助收银机等无人收银设备,同时增加扫码入店、监控防损等设施。

据罗森(中国)投资有限公司董事副总裁、上海罗森便利有限公司董事总经理张晟透露,叠加无人值守机制的门店均为CBD办公区、园区店,因夜间客源较少,此前均采用16小时运营制。加入无人运营后即在人力成本不变的基础上拉成8小时营业时间,目前营收贡献同比增长3%-5%左右,投入产出比符合罗森预期。

相比较2018年左右盛行的无人零售,罗森无人值守店更像是对现有门店改造拓展夜间增量业绩,而非全新业态。其差异点主要在于投入成本少,据张晟表示微乎其微,算上白天能够缓解排队等功能,几乎可以忽略不计;同时,这也扩大了罗森的选址范围,例如此前一些夜间客流较少的物业即可借助无人值守门店模式开业。

“无人便利店是早产儿,24小时无人便利店至少当前来说是做不到的。但中国还有30%的店不是24小时经营,所以我们要做夜间无人值守。这不是为了减成本,而是为了做增量。”张晟表示。

《第三只眼看零售》了解到,预计到2020年年末,罗森会在江浙沪区域内建设数十家夜间无人值守门店,并逐步向合作商、加盟店等方面开放。此外,包括消费者购物流程、店铺运营模式、商品结构优化等方面,罗森也会有新策略逐步推出,可谓动作频频。


从减成本到做增量

“24小时无人”为时过早


与缤果盒子等无人零售品牌相比,罗森无人值守门店是一种全新逻辑。后者有门店、供应链基础,且门店改造成本较低,是帮助既有门店提升营业额,而非单纯降低运营成本。“我们不是为了博眼球,更不是为了无人而无人。”张晟说到。

此前,不少互联网玩家证实了无人零售项目中的“伪命题”。即就现阶段来说,那些一味铺设无人点位,试图依靠规模效应跑通模式的做法难以为继。无人零售首先应注重“零售”,其次再谈“无人”。

当时无人零售品牌的卖点主要有两个,一是开店成本较低。例如有便利店测算后表示在一线城市新开一家实体店预算大约在100万元左右,而推出无人店的前期成本同比只需三分之一。而后期的员工成本也可减去店员部分,仅需运营维护和配送人员。

二是由于成本降低,无人零售品牌认为可以借此大规模快速开店。当达到一定体量后,即可通过销售流水、品牌商广告、联营扣点、开放加盟等方式挖掘盈利点。

但一位专注消费领域的投资人告诉《第三只眼看零售》,这些项目从操作层面来看大多无法解决货损、补货等问题,而所谓的点位广告在面对品牌商家时,因为转化率难以反馈,实际上吸引力不强。从整体来看,不少运营者只想向资本方讲故事,大多抱着套现走人的想法。因此到2017年后半年至2018年,不少无人零售品牌爆出撤柜、裁员、倒闭等新闻。

而就罗森来说,它是在现有门店中叠加扫码入店、自助收银、手机扫码购等无人技术,相比较开设无人店来说成本更低,并且有供应链、配送、人员维护等运营基础。目前来看是一种投入产出性价比较高的做法。

《第三只眼看零售》了解到,在江浙沪区域选择无人值守门店改造时,罗森通常会选择具有特殊性的办公区物业。例如一些有广告、互联网、跨国金融等公司进驻的办公楼宇,即有一定的夜间消费需求。而有培训机构等行业存在的办公区,周末流量也会大于其他双休行业办公区。

由于有日间门店做配合,罗森夜间无人值守时段也可以维持基本完整的商品结构,包括盒饭、饭团等日式鲜食均可正常供应,店员仅需要在日班结束后撤去关东煮等需要现场制作商品及香烟品类。这对于24小时无人店来说几乎是无法做到的,而办公区夜间消费也主要以食品饮品为主,有利于罗森满足顾客需求。

“罗森还有30%的门店不是24小时经营,虽然这些门店夜间也有需求,但为了这样的需求配一个人,增加每月6千元左右的人工成本,就会拉低毛利率。但如果你指望用24小时无人店去开新店,也是不现实的,例如货架补货就是个大问题。”张晟解释称。

在夜间采用无人值守,即能够解决上述问题。以罗森单店平均日销10000元测算,夜间无人值守也能增加300-500元左右营业额,相当于净增量。随着罗森将夜间无人值守门店模式向外推广,将使其灵活性更高。例如在郊区等客流量较低门店执行夏季24小时有人运营,冬季执行夜间无人值守策略。

由此可以看出,无人零售逐渐进入与实体店结合的新阶段。其中罗森是在门店中融合无人技术,而例如苏果、钱大妈等品牌则是将有人店与无人店搭配设置,将后者从独立业态转化为“辅助业态”,定位为实体店延伸点,围绕其固有门店布局。

抛开技术创新、无人概念等噱头,实体零售商运营无人店可谓更加“务实”。这一方面他们有利于解决24小时无人店的供应链、配送、人员维护等痛点,另一方面也扩大了实体零售商服务顾客的消费场景,从品牌影响力、市场占有率等方面起到补充作用。

但张晟同时也表示,夜间无人值守还有持续需要解决的问题,比如说消费者在购物时遇到问题能否以空间对话形式服务顾客;能否进一步降低货损等等。


地摊冲击中式热食

0-10度商品是核心差异点


张晟认为,对比日本便利店单店日销5-6万元的运营水平来看,国内便利店在提高单店日销方面还有很大空间。其中相比较提高来客数来说,由于便利店覆盖范围有限,因此罗森更倾向于提升客单价,即卖给同一个消费者更多品类。

这需要罗森从商品端持续提升差异化,从而应对同类型品牌、到家平台乃至地摊等多维度竞争。

《第三只眼看零售》了解到,罗森将0-10度商品作为其核心差异点,并细化出吸引逻辑,分别是“人无我有”和“同个商品不同体验”。

就“人无我有”来说,包括盒饭、甜点、烘焙、寿司饭团等日式鲜食是罗森的黄金品类,未来将以错位策略持续加强。虽然当前不少本土便利店均上架该品类,但从开发能力来说暂时还难以与罗森、7-Eleven、全家三大日资品牌的鲜食供应链抗衡。

“所谓错位就是要做别人做不了的东西,比如说以前不允许小摊贩出街,我们会有一部分中式热食,但现在开放后这部分单品比例就会有所降低,因为从性价比上来看,中央厨房出品短期内难以和小摊贩对比。而且,中餐热食存在较大的局限性,在菜式变化上无法支撑较宽产品线,所以华东地区已经没有在售中餐热食了。”张晟表示。

而“同个商品不同体验”则是说针对饮品、包装食品等标品来说,由于同质化严重,所以要给消费者更多附加价值。张晟对此举例称,“比如说有朋友来家里做客,你是外卖一瓶常温饮料回来放冰箱里冰好再喝,还是直接在便利店买一瓶冰好的好?再比如说,在便利店买咖啡,热到多少度或者冰块放几块,都是有标准的,这就是口味的差别。”

除0-10度商品之外,罗森还计划增加袜子、衬衫、DIY商品、水果、儿童玩具等更多此前没有的品类,并根据价格带、购物心理等属性改进商品结构。

例如在饮用水品类中,单价2元左右的常规品牌对消费者来说更多是满足解渴这一朴素要求,因此要执行窄单品策略,上架有1-2个单品即可。而单价在10元以上的饮用水则更注重功能性,购买该类水的消费者也会有蒸馏水、泡茶水、天然水、过滤水等多样化需求,即需要上架更多SKU。

同样,夏天购买冰淇淋和冬天吃冰淇淋的消费者心理也不一样。前者大多是解暑、尝鲜、解馋等心理,对品牌、口味的要求相对不高。而后者一年四季都吃则是一种高粘性习惯,在口味差异化要求上相对更高。为此,冬天上架的冰淇淋也会更注重品质感与独特性,客单价也相对有所增长。

“我们正在尝试让消费者进店后可以先点一杯咖啡,再去选购其他商品, 随后回来结账。这种购物流程的优化有利于减少消费者等待时间、提升效率,但需要有后台系统做支撑。”张晟告诉《第三只眼看零售》。

由此也能看出,罗森正在进一步提升其商品力和服务性,希望提升单店营收能力,从而面对疫情后变局。

在张晟看来,便利店单店必须具有自我造血、自我生存能力,即便接受资本投资,也应用于拓展门店等投资行为,而非弥补老店营收缺口。尤其是疫情后发生,总部压力增大、资本出手谨慎,便利店操盘者更需要从具体运营中提升基本功。【完】


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