明明只做个「小零食」,它却想给中国食品业「打个样」

作者: 妮可 来源: 零售氪星球 2020-08-28 11:21

突破企业“内循环”向外高效协同的供应链新样本。

       文丨未语 妮 可,出品丨零售氪星球(ID:LS-KXQ)

大部人中国人都知道一个湖北籍企业家创立的知名品牌小米,其实还有一个湖北人做的品牌在零食圈响当当——良品铺子。

光看名字,会以为前者做食品,后者做的是用品。

实际上恰好反过来,良品铺子卖的是食品,而且是零食。

两家企业的名字应了那句:民以食为天。

小米这个月刚庆祝了10周年,2019年营收额2060亿元,创始人雷军做了名为“一往无前”的演讲,难掩豪情壮志。

湖北老乡良品铺子创始人杨红春,不那么激情外露,但也内蕴一样情怀。良品铺子的体量和名气相比小米可能还差很远,但,他要庆幸自己比雷军小7岁。

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2020年新上市的良品飞扬健康代餐零食系列

2005年,这个30岁的男人为了在武汉开一间卖零食的小店,卖掉一套顺德的房,筹了60万。

14年后,这个小店拓展到近2400家间,一年赚的钱,可以在当初的城中心买至少2400000000平米的房子(不用数了,8个零,24亿),总价60亿人民币。要知道,良品铺子2019年营收为77.15亿元。

不过,杨红春眼下的心愿不是衣锦返“乡”狂买豪宅。

在良品铺子2020年初“云敲钟”走上新征程后,这个中年男人铁下心把几乎全部精力放在早想倾力而为,但非常枯燥的事上——“良品铺子高质量发展模式”。这其实不是短平快,且很难讲好的故事。

怎么讲,良品铺子要外延和上游供应商一起共建高质高效的零食供应链体系,努力找到共创爆款产品机会点,提升供应链协同水平。

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良品飞扬低脂鸡胸肉生产车间

从2019年初宣布“高端零食”定位之前,杨红春就在设计规划这个模式。14年创业,多年来深入科研院所和生产线,杨红春深知,要想跳脱产品同质化,价格战泥淖,最核心的痛点是产品创新。

“为什么会有这个痛点?所有的创新最后都要跨界,跨学科、跨专业,难就难在这儿。”

比如,配方创新包含了生物工程、病理、药理、食品营养等领域;产品运营创新,又涉及包装、设计、内容和营销等领域的跨界。

“为什么很多企业的创新无效?实际上就是跨学科、跨专业、跨领域的协同性不够。”创新产品是一个综合的跨学科、跨专业的协同,仅仅靠一个规模企业 “内循环”全部完成很困难。

在国内休闲食品业,近3年来,行业销售收入复合增长率超过20%,年销售额突破万亿元。预计2020年,休闲食品产业的销售额将突破2万亿人民币。但零食行业整体 “散而小”,2018年,国内就有食品生产企业45万家,但就良品铺子、三只松鼠这样的行业领头羊,市场占比也不过1%。

产业链亟待整合,也为众多行业玩家留出了足够广的价值空间。长期来看,企业的格局大于风口,深入扎根市场是一家企业立于不败之地的基石。

也不知道,刚刚7亿美元卖身百事集团的百草味,以及上半年净利润下滑30%的三只松鼠,现在有没有心思来琢磨杨红春的这套新路数……

01

每隔一段时间,70后80后们都会集体回忆一次小时候吃过的各式零食,酸梅粉、话梅、跳跳糖、娃娃头冰淇淋……除了大白兔奶糖现在是“国民奶糖”,其他零食早已泯然历史。

有人感叹,明知有些零食高糖高脂质量低,但因它们像童年,才让人一遍遍回忆,无非叠加了怀旧与亲情。

杨红春也一样,他最怀念的童年美食,是母亲每年大年三十用荆州本地的"沔城藕"精心熬制的排骨藕汤。

饮食简单的童年,保护了敏感的味蕾,造就了一枚十足的吃货。成年后的杨红春说,自己喜欢吃,味觉发达,吃过的东西基本能记住味道。

当久久丫创始人顾青跟他说了一句:“如果能将全国各地最好吃的东西放在一起,起步不需要太多投入,或许将来也是个不错的生意。”

杨红春便决定,不仅仅当个“吃货”。据说当年他一个月跑了20多个省,考察了150家食品厂,“光机票就花了20多万”。

干起来之后,杨红春才发现,这事儿不容易。和二三十年前不同,人们对单一零食品类缺乏忠诚。丰富性更重要。但品种越多,风险越大,让人挑出毛病来就搞砸了。

这也不是杨红春一人的高见,来伊份,三只松鼠,百草味……也都在干类似的事,只是有的从实体店起家,有的先从线上打名气,最终还是狭路相逢,难免头破血流。

行业变天了,怀旧不能当饭吃,好吃也不是“一招鲜”了。能当“饭”吃的,或许是深入扎根产业,“一个平台+品类多+样样好”。

02

来自湖北仙桃的雷军曾说过一句名言:“只要站在风口上,猪也能飞起来”。在智能家居刚兴起时,雷军就开始关注并布局。2018年,雷军又意识到人工智能是下一个互联网浪潮时,又将AIoT纳入战略布局。

目前,小米生态链布局主要在手机周边、智能硬件和生活用品三大圈层,截止2019年12月31日,小米直接或间接参投的企业超过290家。其中,小米生态链企业中的华米科技和云米科技相继于2018年在美国上市。

这个过程中,小米进行了“去手机化”,也从产品思维变成了产业思维,不仅提升了自己的生产制造坪效、产品品质和产品创新力,也帮助更多制造企业进行数字化转型和智能升级。

不知道杨红春在做良品铺子时,有没有研究过老乡创办的小米。但挑了条好赛道,决定从“同质化和打低价”泥塘里脱身后,杨红春的思考已经从点延伸到线,再纵横交叉。

良品铺子何以“良品”?可以有两条途径来实现。

一种是简单地从供应商采购产品。在自己建好的线上线下渠道上销售,尽可能多地引入供应商,通过竞争来优胜劣汰。这是“撮合+交易”的关系,势必营销为主,品类虽可无限扩大,却有失控风险。

另一种是从研发、生产环节就与有共同价值观的上游合作,成为一个互相“赋能+共享”的整体。品牌商变为“链主”,从“支撑产业链”到“引领产业链”,这是产业互联网模式,有助于形成平台化高质量发展。

采用后一模式的知名企业,首属7-Eleven。在行业内,一般便利店的平均毛利率为25%左右,而7-Eleven的综合毛利率达到32%。

7-Eleven通过平台,促成连接,为参与者赋能

7-Eleven没有自建工厂和物流中心,它把无数小店、小工厂集中起来,提供了三大赋能(从商品赋能、经营赋能到基础设施赋能),通过共享研发、共享采购、共享物流、共享IT、共享金融,“四不赚”——不赚差价,不赚通道费,不赚广告费,不赚交易佣金,打造了一个快消品行业的产业共同体和命运共同体,上游、中游及下游都获得了3-5倍的成长。

简单说,7-Eleven打破传统上商业上下游模式,而是搭建平台,促成连接,进行赋能。就像滴滴和优步自己没有一辆车,爱彼迎自己没有一间宾馆一样,通过平台,促成连接,为参与者赋能。

电光火石间,点、线、面与时间轴交错、升维,杨红春的思路豁然开朗。

良品铺子要做的,就是要像7-Eleven那样,负责新品研发、终端销售,将质量管控、精益管理、数字化能力赋能上游,供应商则做好制造环节,各自做好最擅长的事。

“我们可以做小,但不能做差。”和良品铺子合作了11年的华乐福公司总经理陈洪也是一枚“硬汉”,他用“与狼共舞,更显英雄本色”来比喻与良品铺子的合作。

这方面他是栽过跟头的。

椰果布丁是华乐福给良品铺子做的第一款产品,上市后卖得不错,2010年做了一批价值17万元的货。货发过去后,陈洪突然被电话要求退货。

一问,原来是内容物(即果冻肉)重量有偏差。每只果冻内容物标重是120克。发货时,华乐福是将外包装杯子和产品一起称重。良品铺子到货验收,发现部分内容物少了1.5克,质量不达标。

陈洪当时很吃惊,第一次遇到真会把内容物拿出来称重的品牌,国外客户都没这样做。最终,他回收了全部1000多箱果冻发给员工当福利。

300多年的中药老字号同仁堂老匾上写:炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力。

“必须要对自己狠一点,(否则)有了第一次就会有第二次。”陈洪说。在杨红春看来,与供应商正向互动,目的是共同满足消费者对高品质的需求。

在良品铺子支持下,每年供应商产品工艺升级案例50余例,产品配方升级案例40多次,带动供应商年销售增长30%以上。

“反哺”,国务院发展研究中心副研究员张晓欢用这个词,定义良品铺子在产业链方面的最大特征。

譬如,良品铺子会通过规划报告共享、市场和用户数据分析共享、质量专项技术支持、质量专业培训、自动化生产线技术和方案支持、良品最佳管理实践导入等,为供应商提供技术支持。

目前,良品铺子有260多家国内供应商,2006年至今,有13家供应商年采购额超1亿;14家供应商年采购额超5000万元;37家供应商年采购额超2000万元。

有人说,良品铺子是用显微镜找问题,用牛刀杀鸡。

也有人说,良品铺子现在花的每分钱和投入的每份精力,都是成为一个“大品牌”的开始。

杨红春不认为良品铺子是纯粹的消费品牌,而是要做消费者生活服务和食品产业生产性服务二合一,做“链主”,而不单是“守着柜台的人”。

一群小散乱的“小舢板”,可以合力成为舰队,破风而出。

前面,则是灯塔,指引船只,形成航道,汇聚成大的港湾。

03

2019年,一次偶然机会,武汉大学质量发展战略研究院院长程虹认识了杨红春,眼睛不由得一亮。

他研究过华为、青岛啤酒、中国航天在内的数百个企业案例。但一直有个缺憾,认为这些企业案例都具有“不可模仿性”,要么行业太细分、太冷僻,要么本身具备超一流的战略能力,有稀缺性的资源禀赋……

食品是民生第一大产业,也是门槛相对低的传统产业。但良品铺子不一样,在这个行业里相对优秀,创始人坚持高品质原则,创造了一套远超国家、行业标准的“互联网时代的质量体系”。

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良品铺子七日鲜综合果仁

经过调研,程虹为良品铺子总结出了“V+123”平台化高质量发展模式。

V指价值观,1指产品,2指双边管理,是平台面向供应商、零售端的协同,3指三类治理机制,包括食品质量安全治理、数字化治理和利益治理。

这一模式,可以保证良品铺子持续做到一流体量。而且,这一模式可以复制、推广,以解决“传统企业如何通过平台化发展模式促进高质量发展”这个转型问题。

在别的企业还在“消费互联网”里缠斗时,良品铺子已转头驶上“产业互联网”这个万亿级别的道路。

纪源资本管理合伙人符绩勋说,如今,互联网公司在产业的跨界已从用户侧转向产业链上下游,结合不同市场的横向跨界,互联网边界由清晰变得模糊;而平台类型的公司会在互联网二次改造行业的过程中有更大的发展空间和市场前景。这样的案例已经在美团、优酷土豆等公司的发展中得到验证。

大学学美术、创业前干营销,眼下,杨红春感受到的挑战非常清晰。

食品的高质量发展,背后是科学和技术的驱动,对人的跨界能力要求极高。这里面的科技核心有两个方面:一是食品的科研和工程技术,二是数字互联网技术。两个核心科技应用和转化的好坏,是提升整个产业链高质、高效协同发展的关键。

曾经在一周之内,杨红春拜访了两位院士,走访了三所国家级的食品实验室。其中一所是研究紫米表层糙米层的矿物质和蛋白质元素,另一所是专注食品与人类健康问题的,第三所是内蒙古大学国家级益生菌菌种的重点实验室,他们主要的研究方向是益生菌与肠道健康、肠道代谢和人体健康之间的关系。

在公司里每天处理繁杂而多变的市场信息,应付激烈竞争;离开办公室,则像个小学生一样探索实验室里的基础研究,甚至提一些傻里傻气的问题……

这样的“跨界”,或者“双面”,在杨红春身上体现,也正是良品铺子目前的特色标签。

目前带来的成果就是,失败的多、成功的少。但好处是,代价不大、速度很快、数据很直接。

杨红春说,“其实所有的创新都是一个臆想,然后实践验证的过程。我们是跨学科、多专业工种、多平台协同,创新协同的实战性很强,成功、失败都很明确,这样它有价值。”

在互联网强跨界性趋势下,套用一个时下热词“内循环”,杨红春认为,做一家“既是消费者的购买通道,亦是全产业链的赋能通道”的生产性服务业企业,平台化高质量发展模式,可以为中国企业高质量发展提供有价值的经验和方法。

科特勒在《营销革命3.0》中说:“在混乱嘈杂的商业世界中,人们会努力寻找那些具有使命感、愿景规划和价值观的企业,希望这些企业能满足自己对社会、经济和环境等问题的深刻内心需求。”


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