从消费互联网到产业互联网,腾讯迎来第三次“开放”

作者: 周天财经 来源: 周天财经 2020-09-09 21:34

文 | 周天财经

周天财经 原创出品

腾讯用什么拥抱产业互联网?

一年前,周天财经第一次近距离观察腾讯CSIG,通过走访腾讯To B的相关部门及负责人,包括生态伙伴企业,首次对腾讯To B的战略有了一个全面而清晰的了解。

今年初,一场疫情催化了中国数字化转型节奏。与此同时,新基建「元年」,各行各业以前所未有的目光注视着数字化的进程,并亲身参与其中,对云计算和产业互联网承载的新模式、新业态、新服务提出了更高要求。

因此,周天财经再次回到腾讯,聚焦腾讯和CSIG。两天,48小时,先后走访腾讯云战略投资总经理庄文磊,腾讯云生态建设总经理王莹,以及东华云计算和东华智慧城市集团董事长兼CEO郭浩哲、法大大CEO黄翔、飞渡科技创始人何文武、飞虎互动CEO石海东等。在梳理长达8 万字的调研速记之后,试图完整呈现出腾讯在To B生态共生体系里的成长与思考。

如果说上一次调研,给予了我们近距离检验「腾讯To B基因」命题的真伪,那么,这一次深度走访后,我们更关心的是,腾讯To B的战略布局以及「产业互联网」到底会如何真正解决产业发展进程中,阻滞发展和效率提升的问题。

不容否认,To B是个急不来的细活儿,但凡带着仓促求成的心,都不适合这条赛道。在这个To B生态共生体系里,腾讯和他的生态伙伴,一定也曾共同经历了来自外界与自身的各种考验,各种调适,如今的它们,到底准备地如何了?这是我们关心的问题。

01 从朋友,变成更好的朋友

「如果别人投我,我只能做某一个细分领域,但如果是腾讯投我,我可以做12个甚至更多垂直领域」

一年后,我们再次见到了郭浩哲。谈起和腾讯CSIG的合作,郭浩哲用了一个相对感性的比喻:「这就像是人和人之间的感情,有了感情,大家是融合共生的状态,但又不是说谁离不开谁,而是在一起会更好」。

回忆起过去两年,他说:「和腾讯的合作,准确说是一个进化的过程,而且过去两年里这种感觉更强烈。腾讯从来不会因为投资了我们,就立刻要求我们做什么,而是大家在一起,藉由各自的优势和经历,联合去探索更多新的技术矩阵和服务模式,给客户创造持续价值,又或者,去接近一个新的领域。」

腾讯云战略投资总经理庄文磊和郭浩哲有着相同的感受,就是做成生意之前,大家首先是能互相认可的朋友。「产业生态投资更像是一种握手」。

其实这也是腾讯CSIG开启腾讯To B事业的一条主轴——建立生态。生态历来因各种组织复杂交互,既有「人各有志」,又有「你中有我」,但随着信息技术的瞬息万变,单打独斗的模式已经难以在今后的竞争中立足,尤其是针对产业端的数字化。因此,当腾讯走上To B时,也就意味着拥抱「团战」与「生态」是这种模式的本质。

生态当中,与各细分产业链合作伙伴的关系,直接影响到「战斗力」和生态「生命力」。腾讯希望以开放和平等的姿态,打一场足够漂亮的产业数字化之战,因此与生态伙伴建立一种可以互相把「后背」交给对方的关系,极为必要。

腾讯和他们的生态伙伴关系如何呢?郭浩哲回忆道:「当初一些大厂来找我们,但他们给的合作协议里,总有一些限制,但腾讯没有,哪怕是口头,都没传递过这个意思」。经营企业多年,早就见识过资本市场「腥风血雨」的郭浩哲,被这种合作理念打动。

但腾讯不光是面对东华这样有声量的企业,哪怕是面对其他相对较小的企业,在我们的走访中都可以体会到,他们非常讲究公平和公开。

飞渡科技,也是新投To B领域的企业,它的创始人之一何文武表示,飞渡最终接受腾讯,有一定的巧合因素,也同腾讯文化有关,对业务发展方向没有过多限制,不要求收购或者控股。何文武说他看中这点是因为「如果接受其他家的投资,那么可能只能做某个垂直领域,但如果是腾讯,我们可以12个甚至更多行业都发力。」

法大大创始人、CEO黄翔更直接:「即便我们拿了腾讯的钱,他们也没限制我们和竞品合作,包括飞书 」。

对于腾讯的开放,庄文磊说:「有些厂商,我们甚至会鼓励他们出去合作,因为底层技术一定需要各种各样的应用跑马场」。

走访过程让人感受到,这两年腾讯一直在为建造一个健康的产业生态而努力。做成生意之前,做朋友。透过找到一群志趣相投的朋友,也就是达到所谓中国人讲究的人和,后面一切或许都是时间早晚的事了。

02 疫情加速产业数字化成长

「疫情放缓之后,产业端数字化的服务手段会留存下来」

2020年的春天,一定会铭刻在所有中国人的记忆里。

突如其来的疾病,迅速破坏了一切原有的秩序,飞机不再起航、人囿于屋,城市变得静悄悄,但是生活需要继续,支撑社会正常运作的机构需要运行。

一时之间,各行各业关于「线上模式」与「数字化」的讨论,成为产业界必须思考的转型。受疫情刺激,直播电商和视频会议等迎来新的发展潜力。腾讯视频云业务总经理李郁韬公开分享过一组数据,疫情期间电商直播流量环比增长超400%,其中小程序直播成为中小企业首选,腾讯视频云支持企业直播超300万场次。

来自北京大学互联网发展研究中心发布的在线会议研究报告显示,今年1 月至5 月,单腾讯会议一个平台,就为社会节约了直接社会成本714亿元人民币。

腾讯云云开发工具也为多地数字战「疫」提升了开发效率,比如「深圳地铁疫情防控系统」,通过云开发技术两周内即上线了Web端、小程序端和管理端应用。目前,深圳地铁疫情防控系统已经为深圳地铁集团及下属企业2.4万人、外部关联单位约8 万人提供服务。

腾讯云云开发还为「云南抗疫情」小程序提供支持,为近2500万用户提供服务,累计亮码超过7.7亿次,日活接近160万人次。

疫情期间,腾讯在各个领域的产业生态伙伴,都发挥了能量。公开数据显示,单单是腾讯产业加速器200位成员,过去两年已和腾讯联合打造出近50个联合解决方案。

还有一个案例发生在今年2 月,是法大大与飞虎互动、腾讯三方共同开发,推出了「抗疫」虚拟营业厅的SaaS,并最早在湖北农商行试点,帮助他们快速的复工复产。项目从开发到上线落地,「远程」放出第一笔贷款,耗时不到两周。

参与了全过程的飞虎互动CEO石海东形容这个过程是:「两周,完成交付,这效率放以前谁敢想?」

这样的效率和速度,确实不是哪一家SaaS企业可以轻松达到的,因为它涉及到各种金融行业的数字化需求,对技术和服务有各种严格要求。

腾讯却有底气。

因为在腾讯CSIG里,产业生态投资仅是CSIG(腾讯云与智慧产业事业群)旗下这个名为腾讯云启产业生态平台(以下简称「云启」)的一部分,除此之外,产业加速器、产业基地、产业生态培训等更多业务形式,把一个原本松散的行业,捆绑成一个紧密的联合作战舰队。

庄文磊说,在CSIG构建的产业生态里,投后经理们会有意识、针对性根据这家被投企业自身的业务特点,找到最相关的业务部门,最相关的行业。让他跟我们的架构师、产品、商务建立联系。

在他看来,疫情对产业数字化有了深远影响。「金融领域的飞虎,疫情最高峰看到他们用户增长和活跃度有非常显著的加速,也是得益于疫情加速了网点服务线上化的进程。这种变化是一种长期和深远意义的渗透。不过,我们看重的不是这几个月的爆发,更看重对客户的思维方式和理念变化的影响」。

的确,这种理念与变化已经开始蔓延至各行各业。在腾讯To B的生态里,有一家SaaS供应商,在疫情期间为一家房地产公司,提供了一套线上销售及云看盘的解决方案。

这些变化,在庄文磊看来,就是一种深远的变化,最终或将指向求变与革新。因为,如果不是疫情刺激,产业数字化或许仍需很长的市场教育阶段。疫情放缓之后,尽管可能一些业态又会放缓数字化的步伐,但这些重要的服务手段会以各种方式留存下来,提醒着企业决策层去思考,去布局,从线上辅助线下主打开始,再到线上线下两条腿,最后甚至是压倒性的线上胜利。」

如今在庄文磊的办公案头上,除了以往互联网行业背景的创业团队外,来自各类传统领域的创业团队也越来越多地让人眼前一亮。

03 队伍之间的化学反应更大了

「我在里面发现了一些同类」

这是飞虎互动CEO石海东,在被我们问到加入腾讯SaaS加速器的感受时,说的一句让人印象深刻的话。尽管在商场上,同类这个词,除了有「伙伴」这个意思外,也有着「竞争者」的意思,但石海东显然指的不是后者这个意思。

他想说的的是前者。

创业其实一个非常孤独的过程,因为一条创新的路,往往是越走越孤单,也越来越需要伙伴。这里的伙伴不是指一个镜像的「自我」,而是弥合「自我」的另一些新的组成。

多年来在SaaS领域创业,石海东深知做To B的 SaaS的企业有多么不容易,因为周期长,甚至有时候一些想法,都找不到验证逻辑的生态。石海东说「不找个地方跑一下,你都不知道自己做得对不对」。

在接触了腾讯CSIG后,石海东参加了SaaS加速器。所谓腾讯SaaS加速器,更像是一种聚合,包括是业务上,还是信息上的聚合。在这个加速器里,「资」、「助」合一,为入选项目,提供集合技术和平台的支持;通过典型案例分享、实战演练、产业对接等方式,帮助初创企业实现从战略到落地的加速,更重要的一点就是,让生态成员之间发生化学反应,赋予生态能量。

在石海东参与的那期加速器里,他遇到许多同样扎根于SaaS业务的企业,这对于参与其中的人而言就像是建立了一个资源链,更重要的是,大家的创业问题,透过这种模式,企业家之间的对等沟通,得到了启发。「因为大家都是做企业的,有些人提出的问题真的很老辣」。

举个例子,比如疫情期间飞虎与法大大为湖北农商行推出的「线上」营业厅,当时两家之间的合作就起源于SaaS加速器期间建立的联系。飞虎石海东回忆说:「我们擅长虚拟营业厅,但不擅长签约,法大大刚好擅长,再加上腾讯的渠道和C2B能力,大家一拍即合」。

有这样感受的不只是石海东,还有已经是上市企业CEO的郭浩哲。东华可以说是腾讯在To B这个生态朋友圈里的「老成员」了。郭浩哲给了后来者一些建议:「进入一个生态之后,先要把自己最擅长的事做好做透,和这个生态产生深度链接」。

郭浩哲指的就是学会和这个生态产生化学反应。事实上,经过了两年的发展,这个生态里的化学反应,或者说互助借力的程度在不断加深。除了石海东指出的这种资源链接与沟通链接,业务链接的化学反应也非常多。比如,法大大还和另一家产业生态投后企业道一云,一起开辟出一个完整的,基于企业微信平台的,旨在实现电子商务合同签署的场景生态及其他企业互联场景应用。

类似的合作还有很多,在复盘这些合作的过程中,庄文磊意识到这种化学反应给这个生态带来的正向反馈,那就是大家越来越像一个互补的整体,是以同类的身份在参与产业数字化过程,而不再是以前单兵作战,各自为阵的局面了。

04 生态的背后,腾讯是默默做事的「保姆老大哥」

「腾讯在帮你们拉客?」

「不,我们是一个生态,但腾讯是这个生态的半条命」

这是一段发生在飞渡科技创始人何文武和我们记者之间有趣的对话。当时记者问及腾讯为了这个生态付出了什么时,何文武找了非常多的例子,想给我们形象化描述这位「全天候保姆级老大哥」为了这个生态所做出的付出。

因为做生意最终无非要落实到客户和项目上,记者就故意试探性问了一句:「腾讯其实就是为了你们在拉客吗」?何文武快速反击对腾讯在生态里的这种定位。

事实上,在我们走访了企业和腾讯内部之后,这样的定位确实不符合腾讯这两年来为了To B投入的心血和精力,因为腾讯做得确实更扎实,更触及基础。

何文武说:「不否认,作为一个企业的负责人,任何决策做出的第一个前提就是维护我们自身的利益,我们愿意和腾讯攒这个局,证明这个局可以带给我好处」。

他举了个实际业务中的案例。飞渡曾想要做一个智慧城市的空间数字底板,单凭自己的力量,难度系数非常大。

加入腾讯产业生态后,飞渡觉得这个梦想可以动手去实现它了,因为获得了腾讯给予他们的信心和支持。在何文武的印象里,从技术、服务、推广等等环节,腾讯非常愿意支持他们,这让企业家获得了一种「安全感」。

飞虎石海东也有这样的感受。他说:「腾讯跟很多银行都有战略合作伙伴关系,有了这一层铺垫,飞虎的产品确实是比过去能快速地触达到我们的客户。我们现在能够迅速获得将近五十多家银行,腾讯是很重要的一个放大器。」。

自从攒了这个局之后,腾讯就像个「保姆级别的老大哥」,对生态成员企业竭尽全力做到有求必应。为了很好地扮演这个「保姆级老大哥」,从汤道生到CSIG每一个员工,大家都是带着同样的目的去做。

很少接受采访的汤道生,曾在一次采访中针对腾讯如何培养一个好生态问题时,明确指出:「那就是开放体系」。这种体系如今再来理解,似乎包括的含义更多,绝不仅仅指的是腾讯的资源。

腾讯的团队也确实是这么做的。

受疫情影响,很多中小企业面临到资金回笼压力,庄文磊和他的团队在过年期间马不停蹄,一对一沟通,针对性地解决问题。「帮他们缓解现金流的压力,推动内部结算的加速,同时帮助他们和外部金融机构对接。」

在一次年会上,一位CSIG副总裁级别的高层,这样形容腾讯在这个生态里的角色。他说:「我们做To B业务,出门前就要先把膝盖揣兜里,方便随时掏出来」。

对于这种把身段放得很平的做法,石海东有印象,他说:「和腾讯合作,他们关注点从来不是谈奖励或者惩罚,是如何解决问题」。

腾讯不光是放「平」了自己的身段,还开放了自己的体系。从最早的开放平台、广点通、到后来的云服务,再到产业互联网,流量、平台,业务,技术,资金,腾讯把自己安身立命的东西,应有尽有地为生态开放。

在这些基础上,腾讯还主动去跟地方政府成立产业基地,也能让这些生态伙伴去获得一些地方性的扶持政策,比如人才引入。

石海东:「和腾讯的同事接触下来,感觉非常勤奋,甚至比我们还勤奋」。

05 企业主动找上腾讯的变多了

「SaaS二期的预报名数字,让我吓了一跳」

目前正是SaaS二期加速器预报名阶段,王莹对当前工作进展给出了一个感性回应。

SaaS加速器是腾讯产业加速器的重要组成部分。2019年 5月,腾讯启动首期SaaS加速器招募。六度人和、法大大、明道云等企业从1500余个报名项目中胜出,入围的40个项目覆盖营销、办公协同、金融、教育、交通等15个领域,总估值超350亿元。

经过一年期加速,一期学员全员与腾讯达成不同程度的合作,与腾讯联合落地超过50个产品业务层面合作,覆盖办公协同、CRM、营销、电子签章、金融、政务、地产等多个领域。此外,14家企业完成新一轮融资,6家学员获得腾讯投资,包括道一云、法大大、超级导购、飞虎互动等。

由于第一期的成功,腾讯的产业生态,被越来越多的企业知晓。如果说商场是一个江湖,那么To B的业务,就是江湖内部的内部。

王莹将企业对二期加速器的积极,视作是行业内部对前一阶段工作的认可。她说:「在To B这个圈子里,一定要有口碑和声誉,才能长期做下去」。

在二期预报名开启之后,且只是发在腾讯自家公众号的情况下,就有七八百家企业提交了自己的预报名资料,这让团队感到惊喜。据说,目前这些预报名数字,加起来已经有一千多家。

王莹最早做的是C 端增值业务,一脚踏入to B领域,她说:「C端单兵作战或许可以,但B 端要团战,我想这也是做to B业务的一个共同感受」。

事实上,最初加入腾讯CSIG这个事业群之后,王莹自己也有过一段困惑期。「之前要看收入和利润率,现在没有具体的指标了。生态团队的价值要如何衡量,我一开始也挺困惑。」

直到经历了完整的一期SaaS加速器之后,王莹明白了他们在做这一件事的本质,并不是以单一的收支为导向,而是以构建生态圈层、提升生产效率转化为导向。

从困惑到领悟的转变,其实企业也有。何文武说:「一开始他对生态也有很大的困惑,因为很多企业投小型To B企业,无外乎就是贪图他们的客户」。腾讯却完全不是这样。他说:「腾讯看中的是技术和生态之间的关联」。

因此,主动找上门寻求合作的更多了。曾经被认为是没有To B基因的腾讯,如今在「圈子里」早就截然不同了。

何文武说:「对于企业来说,谁生态好,就和谁玩。我选择了两年,腾讯的生态还是最佳的」。

对于他心目中的最佳有多佳,何文武这么形容:「生态、开放,是腾讯的基因。。可能有些巨头也认识到了这个策略的重要性,但不可能复制。有些是缺乏体制灵活性,而有些是缺乏对底层技术的尊重」。

06 产业互联网「进入」无人区

「在产业生态这个平台上,希望找到一个1+1+1,甚至更多1 的这种共赢模式」

2020年开局很不平静,疫情叠加国际形势,企业对于外部的感知,自然思考地更深,更远。

从应用下沉到技术创新,从底层研发到全产业链,都不断诉说着产业数字化的重要性。

大方向下,生态的重要性非常清晰。当产业数字化变革进入「无人区」,没有一家企业或者服务商能满足全部需求,联合更多的生态伙伴,是做to B业务一个必然路径。

需要解决的,是通过不同的方式方法,去摸索、重塑这些合作伙伴之间的生产关系,提升连接效率。

庄文磊和他的同事们在做的正是这样的事,投资、孵化、服务、培训,各自发挥能量。2015年,庄文磊加入腾讯,从最早的战略部,到2016年开始参与产业生态投资,再到后来,成为腾讯云启产业生态平台最早的团队成员,他对产业生态有很多体悟。

最开始,庄文磊将工作的重心放在了搭建开发者生态上,他主动去谈了许多在开发者社区有影响力的企业,建立一个合作关系,「一方面是补齐腾讯云针对开发者和技术运维人员的全生命周期服务,一方面也是希望引入开发者的生态」。

到了2018年,2019年,团队的视野变得更开阔。「随着产业互联网进入各行各业,我们需要生态合作伙伴的帮助,更好地切入客户场景,共同去落地技术和服务。」

在这个团队里,不光是要把「局」给搭起来,还要让这个「局」跑起来。「需要将技术和服务落实到场景和生态里,使得产品体系和业务更加完善和具有商用性」。

腾讯产业生态投资的重点也是一个变化的过程。早期围绕重点业务板块头部企业建立纽带,催化合作,如头部集成商、软件商,如北明软件和东华软件;2019年扩大了多样性,在生态中发掘高成长性、协同性早期合作伙伴,扶持行业创新。

比如,过去一年里,国内网格化管理系统的头部厂商天阙科技;金融领域,虚拟营业厅方向的飞虎互动;在数字孪生领域,致力于做底层BIM和 GIS数据融合的飞渡科技先后加入腾讯to B「联合舰队」。

事实上这样的逻辑,也从另一个角度证明了「产业互联网」遵循的必须是产业逻辑,也就是腾讯反复强调的「实体经济才是主角」。在遵循这一原则的基础上,去结合技术和管理创新,产业互联网这一形态才会爆发出其能量。

庄文磊将这一过程视作「生态协同」。他认为,一年前腾讯可能还在看1+1>2,现在他和他的同事看得更多的是1+1+1……加更多个1 了。

为了这条路走起来更顺畅一些,汤道生在2019年腾讯云启生态年会演讲里传递出同样的信号:「腾讯会全方位加速推动产业互联网生态建设,持续加大投入,和合作伙伴一起做好产业数字化的支撑平台,持续挖掘并扶持,具备高成长性、高协同价值的生态合作伙伴」。

2019年底,腾讯开启了WeCity加速器,35位来自不同领域的企业创始人或CEO,以课题共创的形式,探索「未来城市」的图景、寻找「人和空间」「人与服务」更多的可能性。在课题中期汇报里,一位学员在讨论中,写下了这样的一段评价:「这是个,围绕人和人的连接,围绕人和服务的连接,大家拿出各家优势,不断适配的过程。全域融合,共创,认知升级,才能加速打造出超融合的数字化解决方案」。

换一个角度看,课题背后的课题,其实是腾讯开放「C2B」能力,与生态伙伴优势「适配」的过程。

这种转变,对于当下的大环境而言,是一种必然,也是一种必需。中国气势磅礴的数字化进程正在增速,它不该是落在某个企业,某个机构一家的肩上,他们应该来自于所有产业第一线企业。

谁能实现技术创新,谁具备「开放」的产业生态,谁能找到更高效的生产关系,谁就能在这轮经济周期里,跑得更快。

 结尾

在腾讯的重要架构调整史上,一共有三次重大变化,也可视作是腾讯的三次开放。

第一次发生在2005年,腾讯看到了社交、网游、网媒、无限等市场机会的萌发,果断进行新业务布局,并将公司从按功能模块分工转为BU制,开启了中国消费互联网的征程。

第二次发生在2012年,腾讯看到了移动互联网的未来,顺势强化社交,培育创新业务能力,这一次开放中,腾讯诞生了微信等这样现象级的应用,改写了中国消费互联网发展进程。

第三次发生发生在2018年,也就是本文提到了CSIG的成立。

CSIG的成立,产业互联网战略的敲响,这是腾讯自成立以来又一次关键性的「开放」。这次开放为产业互联网的生态「团战」发出了起跑的指令。

行业巨象的转身,每一次转身后,都会带来惊天动地的产业格局巨变。腾讯的第三次开放,最终会给中国「万物互联」的进程上写下怎样的注脚,就留给未来叙说吧。


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