深圳起家，肇庆发展，地县市扩张：昌大昌的“下沉”之路

廖淑清至今认为，当年离开深圳到肇庆开辟“第二战场”，是最正确的决定。

1996年，廖淑清和丈夫甄跃飞在深圳罗湖区布心市场二楼开出了一家600平方米的超市，超市取名为昌大昌。以现在的眼光来看，这间普通寻常的小型超市在当时却是最先进的业态。它采用的开放式货架、自选式购物以及先进的POS机收银系统在当时刷新了消费者对于购物的认知。

昌大昌首家店开业当日销售额达6万元，凭借业态的领先性，这家店很快为廖淑清夫妇赚下了第一桶金。

在中国现代零售业跑马圈地的上世纪九十年代，瞄准这个生意的不只有昌大昌。也是在1996年前后，沃尔玛进入中国，而本土企业人人乐、新一佳也先后在深圳成立。

面对世界500强零售巨头以及华润万家、人人乐、新一佳等实力雄厚的零售同行，昌大昌选择了开辟第二战场，回到甄跃飞的老家肇庆发展。肇庆是广东省的地级市，属三四线城市，在当时零售业发展成熟度远不及深圳。

“在当时看来，我们没有办法在深圳同这些巨头竞争，在资金和人才储备上、在管理技术和经验上，我们同他们有很大差距。”昌大昌集团总裁甄智聪告诉《第三只眼看零售》。

事实证明，昌大昌在1999年的“下沉”策略是正确的。它明智地避开零售巨头，并且在三四线市场提前布局，等到若干年之后“巨头们”进入三四线市场时，昌大昌已经成为这些区域的龙头老大，实现了用空间换取时间的战略目的。这是昌大昌“下沉”策略的精髓所在。

到目前为止，昌大昌在广东各地市、县级城市，并在肇庆、湛江、茂名、阳江、江门、梅州等地开店，形成对省会城市广州的包围之势。用昌大昌总裁甄智聪的话来说就是“农村包围城市”。

中国连锁经营协会发布的“2019超市百强表”显示，昌大昌以25亿元销售额位列广东连锁超市第8位、全国连锁超市第63位，销售同比增幅25%。

急流勇退

“下沉”肇庆

昌大昌1999年开到肇庆时，当地的零售业刚刚起步，整个市场仍以传统百货店的柜台售卖方式为主，自选式零售业态多为面积在200-300平方米的士多店。

“我们就像红军长征一样，为革命留下了火种，开辟了新的战场。”甄智聪将昌大昌选择扎根肇庆比喻为长征。

肇庆第一家店取得成功后，创始人和公司团队及时分析地市、县级市场的消费特点。他们了解到，市民喜欢去价格便宜但有可能遭遇假货的批发市场购物，从中得出了一个朴素的结论：货真价实、普惠市民才是一家零售企业得以生存的硬道理。而大卖场业态，便是针对三四线市场最好的零售形态。

昌大昌首次将大卖场业态引入到三四线城市，填补了肇庆当地市场的空白。在昌大昌开业之前，肇庆市内最大的卖场面积为1000平方米，而昌大昌在肇庆的首家门店面积达到了4000平方米。

昌大昌肇庆第一家门店位置被形容为“一偏、二远、三二楼”，也就是说它将门店开在了离市中心较远的一个二楼物业上面。这其实是大卖场业态标准的选址原则，但在当时被消费者认为是明显偏远了。

但依靠在业态上的领先以及商品价格便宜的优势，昌大昌肇庆第一家店开业期间单日销售额也达到了100万。廖淑清也在这个过程中意识到了大卖场业态在三四线城市大有可为。

甄智聪表示，“下沉”肇庆最开始，昌大昌也遇到一系列问题，最终经过调整扭转了被动局面。以商品供应链为例，刚开始由于跟供应商没有形成良好信任关系，昌大昌采用现金直采的方式从批发市场拿货，尽管这样会使得采购价格能够便宜30%左右，但同时占用了昌大昌的现金，资金使用效率不高，甚至一度出现资金周转困难的问题。

通过与供应商协调、梳理供应链，昌大昌采用大卖场的通行“玩法”，向供应商谈账期，收取通道费用等方式，提升了门店的经营能力和经营指标。

《第三只眼看零售》认为，尽管这两年大卖场回归零售本质，加强直采自营的呼声不断，但客观来说，在当时的环境下，这种“食利性”的生意模式是大卖场主要的盈利模型，也是行之有效的经营策略。

在进入肇庆一年后，昌大昌跑通了大卖场经营这条路，随后便迅速进入了同为三四线城市的湛江。

“湛江位于祖国大陆最南端，在当时远离竞争对手且人口多、消费力旺盛，所以我认为去到湛江是一个很好的选择。”甄智聪对《第三只眼看零售》说道。

事实也足以证明这一点，目前湛江、茂名地区昌大昌业务占比达到了60%，已经超过了总部所在的肇庆市场。

提前布局

赢得喘息机会

在布局下沉市场的这条道路上，昌大昌的速度高于其他同类型企业。

1999年，昌大昌进入肇庆，3年后新一佳落地于此，9年后的2008年，肇庆市场才迎来大润发；在湛江，2001年昌大昌便开出了自己的首家门店，2007年沃尔玛、大润发、卜蜂莲花等企业才陆续进入该市场。

甄智聪将昌大昌提前布局的作用归结为，让企业多了一个喘息的机会，也正是这个机会让他们有了战胜对手的契机。

对昌大昌而言，竞争对手的“倒逼”是它成长的一个重要因素。2007年沃尔玛进入湛江，为了应对外资大卖场，昌大昌决定加强差异化商品，在生鲜上做文章，从而开启了生鲜由联营转向自营的改革之路。

在这个过程中，廖淑清带领团队亲自参与到蔬菜、水果的进货过程中，众多的高管被派驻到生鲜加工现场从事砍猪肉、烫鱼等工作。一年后，昌大昌门店生鲜销售占比达到了35%，在联营时长期亏损的生鲜成为重要利润来源和客源增长点。

新一佳进入到肇庆市场后，昌大昌的销售额骤然下降了40%。为此，昌大昌再次进行调整，对生鲜业务进行了进一步的改革，将其采购模式改为现金直采。尽管账期可以提高企业现金流的利用效率，但现金采购意味着更低的商品价格和更高的利润空间。对于投资渠道不多，不能高效利用现金流且需直面竞争对手的昌大昌来说，现金直采发挥的作用会更大。

甄智聪对《第三只眼看零售》表示，账期与现金采购往往会存在20%—30%的价差，在利润上的差距也会达到10%—30%。因此我们更愿意拿到更低的价格，去提升商品的竞争力。

《第三只眼看零售》认为，从最开始的现金采购到学会利用账期再到后来回归现金采购，昌大昌在企业不同发展阶段采用不同策略来强化自己的竞争力。现金采购或者利用账期，没有绝对的好与坏，主要看是否适合企业当时的发展阶段与其匹配的资源。

通过强化生鲜品类，昌大昌竞争力得到进一步提升。因此在2008年大润发进入肇庆时，昌大昌销售额不降反增，由原先的每月300万元增长至700万元。

“在肇庆和湛江我们成功扛住了沃尔玛、大润发以及华润万家的进攻，那个时候我们才有信心和底气走出去。”甄智聪说到。在此之后，昌大昌开始在全省布局开店，目前业务覆盖了广州、江门、梅州、江阳等多个地区。

在三四线市场，沃尔玛、大润发、华润万家等全国性巨头为何比不过昌大昌这样的本地化零售企业？《第三只眼看零售》认为，这与中小零售企业决策半径短、效率高、打法灵活有关。

从门店选址来看，昌大昌的门店选址工作精细度更高。一般来说，大型零售企业门店选址先由专员进行市调，选出部分位置，然后通过总部过会确定选址。在这个过程中，企业最高领导人很难有精力去视察每一个门店的选址。

但在昌大昌，选址需要经过多个环节，从选址专员到董事会等多个层级人员都要参与其中。这个过程中，选址专员需要同负责副总监与业主接触了解项目情况，并前往现场进行考察市调，掌握其具体规划情况。之后，在此基础上向董事会提供市场调查数据，董事会过会确定的门店位置，需要全体董事会成员都去往现场进行考察，走完这些流程后才能确定选址。

从内部决策速度看，昌大昌内部反应速度快，决策效率高。廖淑清说：“我们一个半月就可以开一个场，但很多大型企业一个半月连合同都谈不下来。”举例来说，昌大昌阳江店从选址到入驻招商仅用时10天。

掏2000万为高管买房

员工流失率仅为1%

作为女性，也是一名母亲，廖淑清将“母爱”外化成一种家文化从公司传承下来。这使得昌大昌在纪律严明的现代化管理体系之外，有一种温情连接着企业与员工的关系。

举例来说，廖淑清几乎记得每一位高管关乎婚丧嫁娶等生活方面的“大日子”。每到这个时候，廖淑清就会送上大红包，多则上万，少则数千，以此来表达她作为公司创始人对于下属的关爱。

最开始，廖淑清凭借个人喜好来向员工派发红包，到后来，她成立了专门的基金来做这件事。“他们的衣服、鞋子、手机这些我都会给他们买”。廖淑清表示。

廖淑清的观点是安居才能乐业，因此，她也极力帮助员工解决生活上的问题，比如员工家属的工作问题、小孩读书问题等。这也使得当年跟廖淑清一起创业的老员工大部分都留了下来，成为昌大昌的骨干。据了解，昌大昌第一家门店创立时的11位元老中，至少有7名依然在昌大昌工作。在昌大昌的全体员工中，老店员工流失率为0.1%，新店员工流失率也仅为2%。

这两年，廖淑清逐渐放权一些公司事务，这使得儿子甄智聪走向前台，成为90后的年轻总裁，廖淑清在公司的职务是执行董事。

“企业当前很多问题仍然需要经验丰富的‘老中医’来解决，需要团队的‘专家会诊’，而我扮演的就是这个角色”。廖淑清告诉《第三只眼看零售》。【完】