美团组织人才的“双飞轮”

作者: 周天财经 来源: 周天财经 2020-10-22 20:21

文 | 周天财经

周天财经 原创出品

2020年美团最重要的变革点是什么?答案很可能是组织建设。

年初王兴发布内部信,明确提到要启动「领导梯队培养计划」,到宣布所有部门、所有序列全面招聘毕业生,提高校招生比例,以及9 月份王慧文在清华演讲中,也用了很大篇幅来总结美团的人才观念。

美团今年股价一路狂飙,稳坐中国互联网第三把交椅。看起来正在将组织人才的重要性,提升到前所未有的高度。

近日,美团再次发布内部信,宣布对现有员工职级、调薪体系进行调整升级,影响面扩大到公司上下的所有员工。

事实上,过去两年,互联网巨头的组织调整动作相当频繁,阿里巴巴取消P 序列的职级显示,腾讯也在「930变革」的基础上,调整了不同职级之间的专业标签,还有字节跳动、拼多多等企业,也都在号召员工保持创业心态。

站在成立十年关口,美团进行一系列组织「手术」的目的是什么?这些调整又将给美团带来什么样的影响?

01 美团的组织变革「急行军」

不妨先从美团最近的这次职级体系调整谈起。

根据美团内部公告,从2021年初起,美团将实行新的「扁平职级,宽带薪酬」体系。

具体来说,「扁平职级」即员工职级线由原来的「M+P」双职级线调整为以「L」命名的单职级线,员工晋升路径更加清晰,而「宽带薪酬」则指的是每一职级对应的薪酬区间变宽,业绩表现优秀的员工在不晋升的情况下,也有机会获得不低于晋升的调薪幅度。

值得注意的是,在目前已经公布的新旧职级对应上来看,美团缩减了员工的分级层数,具体来说,从P1-2到 P3-3,原本共有8 个层级,而目前从对应着的L4到 L9,则为6 个层级。

这在某种程度上意味着,晋升到更高职级所需要的「理论次数」变少了。举例来说,目前美团校招生进入的职级一般为P1-3,在旧的体系下,晋升到P3-1需要4 次,而在新的体系中,则需要3 次晋升。

结合美团同时将每年春秋两次的晋升评估调整为每年只有春季一次晋升评估,秋季有调薪机会的举措来看,此次美团职级体系调整的思路就比较清晰了——拉长考核周期,但缩短晋升路径,让员工能够有更多精力专注到将业务做出成绩,另一方面,对于尚未满足晋升条件,但业绩表现中上游的人才,也能够在不晋升的情况下,拿到更具竞争力的薪水,降低人员流失。

2019年 10月底,王兴就曾在内部强调,「我现在更多思考的是组织和人才这件事。公司在初期,发展跟风口和机会相关。当公司越需要可持续发展,就越需要把组织建好。」

归根结底,互联网是智力密集型行业,需要鼓励每个人去天马行空,去创造,去突破,因此,与这个产业相匹配的管理和组织制度,更有赖于协同而非上层的发号施令,这也是为何互联网世界里多骨干,而非中高级养尊处优的行政干部。

在跑马圈地的草莽阶段,公司人数相对可控,捕捉业务窗口更加重要,而当公司已经走到成熟阶段,人员众多,有了稳定的主营业务,并且需要寻找新的增长点,组织建设的重要性就格外凸显。

事实上,美团在今年所进行的一系列调整,包括领导梯队培养、加大招聘校招生、给内部同事更多提拔机会等等,其目的都是在于让更具战斗力的员工能够走到重要岗位上,并且倒逼组织提升内生人才培养能力。

02 优秀组织的「飞轮效应」

建设组织能力的重要性,怎样强调都不为过,因为不管技术如何发展,外部环境如何变化,决定社会和企业命运的关键要素,还是人。

在新希望掌门人刘畅和许知远对话的那期《十三邀》里,刘畅展示了一张小学时请同学们来家里吃蛋糕的照片,她特别谈到,父亲刘永好在她还很小的时候,就很看重刘畅是不是能够把同学们都组织聚集起来。

尽管现在我们所谈论的「组织能力」的复杂度,与聚集一群小伙伴不尽相同,但从中还是可以看出,管理着7 万员工的刘永好,对于企业管理的底层理解,创意、渠道、产品等诸多要素,千头万绪,唯独组织能力必须要「从娃娃抓起」。

实际上,美团这家企业一直是以组织和管理见长,也一直都对于组织和人才培养相当重视。

在当年的千团大战之中,王兴找来干嘉伟,从零到一打造了一支极具战斗力的「地推铁军」,那时业务迅速发展,团队体量也随之迅速扩大,美团正是凭借着一套完整的管理、考评体系,保持了地推团队的组织活力。

2018年,王慧文在一次演讲中提到,「组织能力的溢出,才能保证一个企业有机会在新业务机会出现时能够抓住」。一个为人熟知的故事是,美团之所以能够发展起来酒旅业务线,并后来居上,超过携程成为行业第一,在最开始就是依靠陈亮带领一支独立小分队,在丽江首先跑通了业务场景,然后迅速铺开。

业务发展与组织建设,说到底是一个相互成就的过程,如果安排得当,就能形成正向的「飞轮效应」,业务发展能够带动组织能力建设,在战斗中考核干部、培养人才,同时组织能力的提升又能进一步促进业务发展。

反过来说,当业务发展进入到新的阶段,如果没有在组织人才上进行与之适配的调整,也会拖慢企业发展。

客观来说,美团的业务正处在一个守成与创业并重的关键节点。

目前美团在餐饮外卖、到店业务、酒旅等业务上领先优势仍在扩大,但仍然需要面对激烈的行业竞争,而在创新业务方面,无论是生鲜零售、to B供应链、网约车业务等,都是「难啃的硬骨头」,不断出击的美团需要面对复杂的外部环境。

周天财经了解到,针对美团最近的职级体系调整,一位美团高管认为,过去的职级颗粒度细,阶梯长,「其实导致的结果是员工的行为是不太长期主义的」。

不难理解的是,如果仍然是「小碎步」式的晋升体系,那么员工其实是不愿意去承担不确定性,去做那些短期看不到效益、也没有明确考核标准的创新业务。

「这样的短期行为其实也不利于我们未来需要花更长时间,需要花更多周期才能去实现的一些业务创新。」这也说明了,美团在今年进行的一系列调整的一个要义,正是在于要围绕新的发展阶段,进行与之适配的组织人才建设,既要能够让人才涌现,同时也能为前景不够明朗的新业务,保存好革命火种,形成业务与组织的「飞轮效应」。

更为理想的是,每一个员工个体,也能够在公司壮大的同时,实现自我抱负的施展,拥有更多的成长机会,并在公司整体的战略框架下,找到自己的定位。

03 变革远未结束

先进的组织管理方法、先进的人才培养体系,总是由这个时代最具生命力的企业所探索并定义的。

上世纪80年代,丰田的「即时生产」理论,力图以各种管理工具追求更高的良品率,并避免浪费,让一线人员参与到每一个改善活动之中,也让日本企业的管理思想实现了对外输出。

上世纪末,华为和平安等企业,选择高薪聘请IBM、麦肯锡的咨询团队,只为将集成产品开发、集成供应链、企业流程改造等方法论内化吸收。

趋势是明显的,在最近的三到五年,企业界对于「使命愿景价值观」、对于组织人才建设的讨论明显多了起来。这其中,又尤其以中国的互联网公司作为代表。

在这背后所体现的,是中国最具竞争力的一批企业,已经开始面对企业界从未出现过的棘手问题——从「中央集权」走向「联邦式」的去中心化决策,从增长至上转向深挖产业价值等等。

未尽之地意味着不确定性,却也有着开宗立派的潜在回报,不管怎样,有一点都是确定的,变革和调整远未结束,喜欢强调「长期有耐心」的王兴和美团,需要在新十年迎接更多挑战。


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