人力成本上涨70%、营收增长超2倍:菜篮子的集市店改造实验

作者: 张思遥 来源: 第三只眼看零售 2020-10-23 10:01

在多数零售企业考虑如何降低人力成本的大环境下,一家区域零售企业却开展了一场“增长”实验。它将一家门店的员工总数增加一倍以上,整体人力成本上涨70%,但也促使单店营收增长2.5倍之多,可谓高投入、高回报。

这家企业名为绿篮子,是安徽六安一家零售企业。绿篮子拥有40多家门店,主要有集市店、生鲜超市、综合旗舰店三种店型,年销售额十余亿元。

其他企业都在想办法减少用工,而绿篮子却把钱投资在“人”上面。绿篮子董事长张兵认为,前些年企业在“人”的培养投资上面有所亏欠,而现在就要想办法补回来。

举例来说,绿篮子门店升级改造了,员工也要同步升级——该店人员带薪脱岗培训2个月。

不久前,绿篮子成功改造了一家门店——金桥店,它被定义为集市店业态,兼顾生鲜超市优势及农贸市场的特色,目的是吸引更多新增客群,抢夺区域内农贸市场生意。

《第三只眼看零售》了解到,改造后的绿篮子金桥店面积1300平方米,日均销售20万元左右。仅入口处一个不到20平方米的熟食档口,日均销售也在一万元以上。

金桥店达成这一结果,是绿篮子在“人”的投资上的收获。据悉,金桥店等门店在水果、蔬菜、猪肉、水产等品类中设置品类主管,下设生鲜卖手、训练员、营业员岗位,薪资收入与营收挂钩,保底3000元,上不封顶。

当下很多零售企业在减员增效,而绿篮子在门店尝试增加岗位,背后是其高层对区域市场的判断。

绿篮子董事长张兵认为,社区生鲜业态最大的竞争对手不是同业态品牌,而是那些看上去卫生条件差、粗放式经营,但实际上吸客能力极强的农贸市场。因此,绿篮子要采用市集店的模式来针对农贸市场,势必需要增加人手、新设岗位。

随着金桥店等门店模型趋于成熟,绿篮子也计划将相应店型复制到对应商圈,与其他店型联动,做透六安市场,希望将市场占有率提升到60%以上。

张兵对于绿篮子的发展规划是成为“区域之王”。他认为社区生鲜业态地域性极强,做透一个区域后达到营收、利润双增长的可操作性相对更高。


叫卖式生鲜销售+岛式售货员

试点门店24小时后台运行


走进绿篮子金桥店会发现,将社区生鲜超市的运营标准、商品品质与农贸市场的烟火气、互动感以及即时打理相结合,是其一大特色。这一方面使其吸引了更多农贸市场客群,获得业绩增长2.5倍;另一方面,也从一定程度上提高商品周转率,降低生鲜损耗,从而将综合毛利率提升至25%。

金桥店变化最大的前台变化,当属生鲜岛式经营+叫卖式销售。绿篮子将蔬菜、水果、水产等品类依据类目划分为柑橘类、根茎类蔬菜、叶菜类、豆制品等数个岛式柜台,每个岛式柜台配置一名售货员、一名生鲜卖手和称重台。其中售货员负责理货、拣货、称重、与顾客互动;生鲜卖手负责现场叫卖式销售和品类订货、运营管理等。

这从一定程度上增加了消费者的购买机会。对于一些家庭主妇来说,“不知道今天买什么菜、吃什么”是一大难题。但绿篮子有员工现场叫卖、互动、攀谈,就能够起到提醒、拉动消费等作用。

绿篮子曾挖来一位农贸市场的猪肉档口经营者负责卖场猪肉品类。由于他的顾客黏性较强而迅速拉动销售。据了解,金桥店当前猪肉日均销售在4头整猪左右,增长数倍之多。

而针对年轻消费者,绿篮子每个生鲜品类岛式柜台都有员工帮忙挑拣,就能解决其难以判断商品好坏、不确定购买分量等问题。绿篮子也能通过帮助消费者挑拣生鲜商品、随时理货等动作有效降低生鲜损耗,进一步促进销售。

除了改变前台销售模式之外,绿篮子还从后台改变了单店运营模式及人力配置。

他们将门店运营改为24小时。其中早晨9点、下午16点、晚上20点,金桥店执行三次“重新开店”策略,即统一上货、理货,使三大高峰期消费者均能感受到新鲜、丰满的商品陈列。同时要求所有员工在这三个时间点全部站在主通道迎接消费者,从而提升互动性。

在营业时间之外,绿篮子也安排了一班员工上岗,进行收货、上货、维护卖场等工作。《第三只眼看零售》了解到,绿篮子生鲜商品通常是凌晨12点开始送货到店,金桥店便以此为节点,安排员工在晚上10点至12点打扫卫生、凌晨12点至1点检查卖场所有商品保质期、1点至2点稍事休息、2点至3点开始收货。

根据品类特性不同,金桥店会首先补充食品百货等标准品,再上水果,肉禽蛋、根茎类蔬菜等商品,而叶菜类则会等到凌晨5点开始上架,以保证货品新鲜感。

据绿篮子相关负责人表示,这一操作使得以金桥店为代表的实验店员工数量上涨了50%,人力成本上涨70%,日均营收增长了2.5倍,另外与消费者互动性、服务性也增强了。

人力成本上涨幅度大于员工数量上涨,背后是金桥店设置了新的人力薪资结构。他们在以阿米巴模式为基础,将该门店员工分为五个层级,分别是店长、品类主管、生鲜卖手、训练员与营业员,给员工予充分授权,员工薪资与营收挂钩。

就拿品类主管来说,他们要对商品品类全权负责,包括订货量、损耗率、毛利率、销售额、增长幅度等指标。但也会因此获得保底收入、上不封顶的薪资。

“总部会和员工协商确定指标,随后执行并设定提成系数。如果他没达成指标,就会拿到一定金额的保底收入;但如果达成了,就用实际销售额乘以系数。我们有员工就曾经一个月拿到了四、五万元。”绿篮子相关负责人表示。


50%以上差异化选品

从爆品直采到40%以上生鲜基地采购


虽然金桥店改造初见成效,但绿篮子并不会将其复制至全部门店,而是根据商圈不同选择2000平方米左右生鲜超市、4000平方米左右综合旗舰店等不同业态。

“在六安这个地方,便利不是优势。消费者不缺时间,小摊贩比你更便利。所以至少在区域地级市场来说,我们不能做几百平米的小店,而是要保证差异化商品的基础上尽可能丰富品类。”张兵表示。

绿篮子尤其注重商品差异化,希望做到“好一点”。所谓“好一点”是指绿篮子希望同比区域内其他品牌能有品质感相对较高、性价比更高的商品。但也不能提升过大,从而避免曲高和寡,陷入尴尬。

这种策略体现在生鲜品类中,就是在本地生鲜商品上做到价格低一点,在差异化上做到基地化集采,突出品质好一点。比如说绿篮子每天会推出5个生鲜单品,涵盖蔬菜、肉、禽、蛋等品类。其对外宣称为“一把抓”,意思是把价格做到最低,让消费者一把抓。

而对基地直采商品而言,绿篮子表示其此前只能做到“爆品”直采,但现在可以做到40%以上的生鲜商品基地直采。

其原因在于两点,一个是让采购“多跑”,不断摸索选品、订货量、采购模式等关键要素。张兵告诉《第三只眼看零售》,“这个事情必须要交学费自己摸索着做,光靠学是学不来的。5年前我们的采购还没坐过飞机,只在本地跑。但现在就已经全球跑了。这不仅会带来差旅费直线上升,也遇到过采回来商品滞销、赔钱等问题,但这钱必须得花。”

另一个则是与蚂蚁商联、九州兄弟连等联盟合作,从而获得规模化优势。但张兵也表示,相比较全国性组织,区域性组织因为距离接近、采购量相差不大,从而优势更强。

虽然绿篮子已经在一定程度上建立了生鲜壁垒,但他们也坚持以全品类为重。不断增长其差异化商品力,目前已经做到50%以上商品为区域内差异化销售。

《第三只眼看零售》走访其龙湖店、上东店时发现,绿篮子已经引进了咖啡机、李子柒螺狮粉、星巴克瓶装咖啡、百梦多咖喱、进口酒水饮料等差异化商品。六安是一个平均工资水平在三、四千元左右的三线城市。这样选品意味着绿篮子一方面是在迎合消费者全品类需求,另一方面也是帮助消费者“选品”,培养其形成新的购物习惯。

“为什么消费者不在线下购物了,是因为你更新的太慢了。特别是包装食品,网上昨天流行这个啪啪通薯片,今天就流行嘻哈虾片,明天可能又流行别的。等你把所谓的网红商品采购回来,其实已经落伍了。”张兵表示。

所以,绿篮子在食百商品选品上首先要做到快。他们有一个专门的品类部门,负责不断研究更新商品结构,再由采购去负责落地执行,以此做到常换常新。为了更好促进上述机制,绿篮子还设置了商品汰换指标,要求每次大调整更换商品比例不得低于20%,每月一次小调整也要保持2%的汰换率。

其次,他们要不断调研消费者需求和把握商品流行趋势。这样既可以帮助绿篮子提升消费者体验,也能从一定程度上带来客单价增长。


别做“太像超市的超市”

多跟员工谈钱、谈晋升


“你们的问题就是,做的超市太像个超市了。”这是一位消费者对绿篮子提的意见,张兵非常认同。他认为,传统零售企业会被正统思维限制住,认为超市只能“这样做”。但实际上,消费者需要的是有体验感、有新鲜感,甚至不像个超市的超市。

这种思维实际上也被验证过。就像盒马鲜生第一家店推出时,曾被业内称为“四不像”。但发展至今也成为深受消费者欢迎的购物渠道。为此,张兵近期的注意力放在门店模式创新上面。

他做了两个试点项目,一是在上东店中设置了一款自营+联营餐饮区域的“文化餐饮风情街”,以档口形式经营,引进阿鲁拉面、陈柏良油条大王、炖锅等六安主流小吃,并为其供应食材,做到生熟联动。整个餐饮区域采用复古装饰,放置黑白电视、游戏机等80、90后回忆单品,打造成七八十年代的街区感。

另一个试点是在综合旗舰店设置了儿童活动区域,引入免费海洋球池、滑滑梯、图书角等板块。“只要让小孩子喜欢上这个地方,他们就会定期拉着爸爸妈妈来。这样一来,我们就不是一个纯购物场所,而是能够给他们带来体验的休闲区域。”该门店店长说到。

针对上述一系列动作,张兵认为这就是未来绿篮子能否做到“绝对”区域老大的关键。而绿篮子下一步要优化的还是员工体系。

“我觉得我在人才投资方面的钱还是花少了。以单位量来算,可能都没有一个门店装修设计改造花得多。但我认为所有问题的核心还是人。你不能一味想着降成本,这样虽然报表好看,但员工动力不足,实际上不利于长期发展。”

绿篮子一位员工告诉《第三只眼看零售》,疫情期间生鲜销售大涨,但总部其实并没有获得更多利润。除了物流等成本上升之外,一大因素是绿篮子依然执行其上不封顶的“销售额乘以系数型”薪资方案,一时间人力成本增长明显,但也进一步增强其员工稳定性。

“企业家不要避讳跟员工谈钱、谈晋升。我也会继续发展核心管理层,甚至考虑让职业经理人来接班也不是没有可能。换句话说,只要机制对了,员工挣得越多,才意味着公司发展更好。”张兵表示。

并不是所有的员工都适合做管理,为了解决普通员工的晋升问题。绿篮子为员工设置了两条上升通道。一条是专业路线,按照普通员工-中级员工-高级员工的晋升阶梯不断晋级,收入提升;另一条是管理路线,按照员工-训练员-组长-课长-店长-高管的职级不断提升。【完】


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